Debate: O Nobel de Economia de economia e o caso brasileiro

A complexidade envolvendo as altas taxas de demprego, mesmo havendo sobra de vagas no mercado de trabalho a serem preenchidas, foi o tema do estudo que garantiu o Nobel de Economia aos professores americanos Peter Diamond e Dale T. Mortensen e ao britânico-cipriota Christopher Pissarides.

Lembremos que a questão é super atual e que foi ainda mais agravada pela recente crise econômica pela qual o mundo passou (ou passa), e que afetou com força maior as economias dos EUA e Grã-Bretanha, aos quais pertencem os estudiosos.

As pesquisas dos três focam os chamados “search markets” (mercados de busca, como por exemplo, o mercado de trabalho), “nos quais é necessário empregar tempo e recursos econômicos para que se encontrem oferta e demanda”.

Segundo o estudo, isso “cria atritos na busca, que se traduzem em trabalhadores parados, insatisfeitos e sem renda, o que também afeta negativamente as empresas”.

A ponte com relação a tal problema pode ser facilmente feita para o mercado de trabalho brasileiro onde parte da taxa de desemprego se deve a não capacidade, por parte de trabalhadores de um lado e das empresas de outro, em preencher as vagas disponíveis.

De um lado, têm-se uma massa de trabalhadores ociosos para os quais faltam competências, ou o desenvolvimento delas, como pré-requisito para conseguir um emprego. De outro, têm-se os empregadores, aos quais falta a habilidade de tomar as decisões corretas sobre pessoas, de modo a escolher o quadro certo para a função certa.

Opine!

Pesando no caso brasileiro, apenas o desenvolvimento econômico é capaz de dar solução para tal problema? É necessária a existência de políticas público-privadas para capacitação dos trabalhadores e mesmo empregadores?

Que outras medidas podem ser tomadas?

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Seduzido pelo sucesso!

080310seduzido pelo sucessoQuando líderes de empresas experimentam significantes níveis de sucesso ou períodos de estabilidade, eles tendem a acreditar que estão designados a sucesso contínuo no futuro. Em muitos casos, os gestores se tornam complacentes, confortáveis e medíocres quando, na verdade, deveriam estar desenvolvendo tudo o que fizeram de bom no passado.

Por Robert J. Helbold.

Eles deveriam estar investigando para descobrir novas abordagens, aprimorando seus produtos e serviços e se mantendo ágeis. Infelizmente, as páginas de negócios estão preenchidas com tristes histórias de empresas que já foram bem-sucedidas e que, após alcançar o topo, não conseguiram manter nem sustentar seu sucesso.

Pude observar esse fenômeno diversas vezes. O sucesso é a causa da vulnerabilidade dos negócios. Ele pode destruir a habilidade de uma empresa ou de uma pessoa de entender a necessidade de mudança e também pode acabar com a motivação para atacar criativamente o status quo. Empresas e pessoas se tornam aprisionadas por aquilo que chamo de práticas e pensamentos herdados. A hipótese implícita aqui é de que suas práticas atuais lhe tornaram um vencedor; você está no topo de seu jogo e ninguém pode derrubá-lo. As pessoas se perdem nas abordagens que utilizaram em seus dias de glória e são incapazes de enxergar que não estão desenvolvendo suas melhores práticas, mas simplesmente repetindo antigos sucessos. Não notam que o mundo está mudando em volta deles. Acredito que essa queda do sucesso é um dos problemas mais desgastantes que pessoas e empresas enfrentam.

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Por que e como

Tim Hurson, DVS Editora, Livros Onlie, Empresas, Negócios, Pense MelhorEm ambientes empresariais ou de qualquer outro tipo é comum encontrar aquelas pessoas que gostam de complicar as coisas. Pois é, realizar tarefas de um modo simples – pensar melhor – traz grandes  benefícios para a vida, apesar de nem sempre ser algo simples ou fácil. Digamos que simples é fazer, mas talvez não seja tão simples entender como se faz.

Por Tim Hurson.

Eu costumo ajudar os clientes com o planejamento estratégico e vivo me espantando em ver como as pessoas conseguem complicar isso. Eles debatem sobre visão, missão, prioridades estratégicas, fins e objetivos, geralmente sem definir o significado desses termos. Daí isso começa a ficar realmente estranho quando termos como intenção estratégica, dinâmica integrativa, KPAs, Kras, Kris, e estrato-objetivo táticos começam a voar sobre a mesa de reunião, como discos de hóquei em um pré-aquecimento do jogo.

Há alguma obsessão por parte dessas pessoas em fazer dessas reuniões de estratégia algo tão confuso? Às vezes, eu acho que elas gravitam em direção à complexidade, porque quanto mais complexa a nossa visão, mais “heróicos” nós nos imaginamos ao enfrentá-la.

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Rebelde, rebelde velocidade

Velocidade, Livros Online, DVS Editora, Empresas, Negócios, EditoraRepense a velocidade quando adotada no desenrolar de atividades do seu dia a dia. Ser rápido é diferente de ser irresponsável. Sob outro ângulo, a velocidade também deve ser vista como nossa amiga, devemos abraçá-la e utilizá-la a nosso favor e não o contrário, sendo subjugados e oprimidos por ela.

Por Vince Poscente.

Reflita no que aprendemos quando nos são ensinados os fundamentos básicos do certo e errado, prudente e imprudente. Embora a velocidade seja vital para o sucesso e contribua no século XXI para as grandes realizações, a rapidez poucas vezes é retratada como atitude nobre, responsável ou inteligente. Muitas vezes, é caracterizada como atitude negligente, rebelde e impaciente. Querer tudo rápido significa querer compensação imediata, e a compensação imediata muitas vezes é considerada imatura e irresponsável, até mesmo moralmente errada. Ela é comparada à impaciência, curto período de atenção e atitudes infantis mimadas.

rápido ≠ irresponsável

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Cláudio Queiroz – FEEDBACK: Como conduzi-lo no mundo corporativo?

feedbackTemos um histórico que fortalece a crença de que feedback é sinônimo de crítica, dor, algo desagradável, e especialmente de tristeza e desconforto, quando na verdade deveria ser o contrário. As organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas inclusive estimulá-lo entre todos os colaboradores, em especial entre gestores e empre­gados.

Por Cláudio Queiroz

Feedback, na tradução literal, significa realimentação. É uma etapa do processo de comunicação, retorno, nivelamento de percepção. Em síntese, é informar ao outro a percepção sobre alguma ação ou comporta­mento. Erroneamente entendido como conselho, crítica e desabafo.

Considerando-se que esta etapa auxilia no autoconheci­mento, pode-se afirmar que é instrumento poderosíssimo para qualquer pessoa em seu processo de autodesen­volvimento.

Assim sendo, as organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas inclusive estimulá-lo entre todos os colaboradores, em especial entre gestores e empre­gados. Entretanto, esta prática não se traduz de forma recorrente no mundo empresarial.

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O QUOCIENTE DE INTELIGÊNCIA É IMPORTANTE?

Entenda o que é, como surgiu e como isso funciona no meio corporativo. Estamos vivendo uma época pós-QI, na qual muitas empresas, para avaliar a inteligência dos candidatos nos testes de recrutamento, utilizam-se de questões desafiadoras com o intuito de medir a sua inventividade, criatividade, habilidade de resolver problemas.

LIVROS INDICADOS SOBRE O ASSUNTO

Houve uma época em que Bill Gates, o famoso executivo e proprietário da Microsoft – o homem mais rico do mundo, com uma fortuna pessoal estimada em US$ 46,5 bilhões pela revista Forbes em 2005 – disse que o quociente de inteligência (QI) é tudo o que interessa ao se contratar alguém para trabalhar na sua empresa. Aliás, de acordo com Bill Gates, ele acredita que ao se contratar uma pessoa inteligente, ou seja, aquela com QI elevado, torna-se fácil ensinar-lhe qualquer coisa.

É por isso que a Microsoft valoriza até hoje a inteligência medida pelo QI acima de tudo, dando menos ênfase a outras habilidades ou à experiência? A pergunta que mais se faz nas entrevistas da Microsoft é: “Defina o que é ‘inteligência’. Você é inteligente?”

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Sessão de autógrafos com Claudio Fernández-Aráoz

Claudio Fernández-Aráoz autografa seu livro
“Grandes Decisões Sobre Pessoas”
no próximo dia 30 de novembro

“Qualquer pessoa pode ocupar um lugar. A verdadeira habilidade é colocar a pessoa certa na função certa”
Claudio Fernández- Aráoz

No próximo dia 30 de novembro, às 13h00, logo após a participação do autor como palestrante na  9ª edição do HSM ExpoManagamentum dos mais importantes eventos de negócios realizado no Brasil –, Claudio Fernández-Aráoz estará autografando seu livro Grandes Decisões Sobre Pessoas (DVS Editora – 352 págs), no stand da Livraria Cultura no pavilão de exposições do Transamérica Expo Center (Avenida Dr. Mário Villas Boas Rodrigues, 387),  em São Paulo.

O livro Grandes Decisões Sobre Pessoas, que já recebeu elogios enfáticos de Jack Welch, Jim Collins e Daniel Goleman é considerado um recurso indispensável para gestores que pretendem aperfeiçoar a sua competência pessoal na contratação e promoção de pessoas.

Sócio e membro do comitê executivo global da Egon Zehnder International, firma global líder na busca de executivos, onde atua há mais de vinte anos realizando projetos para importantes organizações do mundo inteiro e com MBA por Stanford e experiência prévia na McKinsey & Company, Fernández-Aráoz  já publicou vários artigos de sucesso em algumas das melhores publicações de negócios como a Harvard Business Review e a MIT Sloan Management Review.

Segundo o autor, as grandes organizações são constituídas por grandes pessoas e a capacidade de encontrar, contratar, integrar e reter pessoas competentes é, em todos os níves de liderança, uma habilidade extremamente essencial – tanto para o sucesso da própria organização quanto para o sucesso pessoal.

Todavia, para a maioria das pessoas, fazer excelentes escolhas é difícil, moroso e até assustador. Poucos receberam qualquer formação acadêmica nesse campo e existem muito poucos recursos disponíveis para compensar essa falta de formação.

Saber quando é necessária uma mudança, o que procurar, onde procurar — dentro e fora das suas próprias fileiras — como avaliar as pessoas e como persuadi-las a integrar e permanecer na sua organização é o principal objetivo desta indispensável leitura .

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GRANDES DECISÕES SOBRE PESSOAS

Bons resultados só serão possíveis quando os melhores profissionais ocuparem as posições adequadas. Na verdade, nada é mais importante do que isso. Para quase todos os executivos, o sucesso profissional deriva diretamente de sua capacidade de escolher a pessoa certa para a sua equipe.

Claudio Fernández-Aráoz é sócio e membro do comitê executivo da Egon Zehnder International, uma firma global líder na busca de executivos, onde atua há mais de vinte anos realizando projetos para importantes organizações do mundo inteiro. Ele é o autor de Grandes Decisões sobre Pessoas, no qual mostra claramente que não importa qual seja o seu negócio, produto, serviço ou estratégia, tudo é feito por pessoas.

Portanto, bons resultados só serão possíveis quando os melhores profissionais ocuparem as posições adequadas. Na verdade, nada é mais importante do que isso. Para quase todos os executivos, o sucesso profissional deriva diretamente de sua capacidade de escolher a pessoa certa para a sua equipe. É bem difícil saber fazer, de maneira eficaz, nomeações importantes, pois pouquíssimas pessoas recebem treinamento formal para exercer com eficiência essa importantíssima atividade, e não existe nenhum instrumento abrangente para suprir essa falta de treinamento. Então, quem ler com atenção Grandes Decisões sobre Pessoas irá fechar bem esse gap (lacuna) no seu desempenho como gestor.

Inúmeros são os motivos que fazem os executivos perderem o sono; entretanto, o que mais preocupa diretores e gestores são as pessoas, pois eles não sabem qual é a resposta certa para a pergunta: como descobrir e colocar a pessoa competente à função correta? As pessoas são, ao mesmo tempo, problema e solução.

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