As quatro fontes de complexidade em organizações


Você também pode criar vantagem competitiva; basta incluir a simplicidade na sua maneira de fazer negócios, seja você o CEO, o gerente de uma pequena equipe ou um colaborador individual. Mas, para começar a desenvolver uma estratégia de simplificação, você precisa compreender as quatro tipos de complexidade existentes em organizações :

Por Ron Askhenas


1º) Mitose estrutural

2º) Proliferação de produtos e serviços

3º) Evolução de processos

4º) Comportamento gerencial

 

Mitose estrutural

Sob diversos aspectos, as organizações são como organismos vivos.2 As unidades crescem, se dividem e se modificam, em um processo notadamente semelhante à mitose, a divisão das células em um organismo vivo. Uma estrutura organizacional nunca é estática; os gerentes estão constantemente fazendo ajustes – adicionando ou retirando níveis hierárquicos, modificando linhas de relatórios, reorganizando, consolidando. Essas mudanças podem ser pequenas e sutis, como ocorre quando alguém é promovido e não substituído. Mas elas também podem ser explosivas, como ocorre quando há a fusão de duas organizações e faz-se necessário consolidar e reformar uma gama de setores com poucos pontos em comum.

Sempre que a estrutura organizacional muda, os padrões de comunicação mudam, o ritmo é quebrado, o poder e a influência se esvaecem e as pessoas ficam ansiosas para saber o destino do seu status, da sua segurança e de seu bem-estar em geral. Esse é um dos principais tipos de complexidade e que dá margem a muitas discussões.

 

Proliferação de produtos e serviços

As empresas naturalmente desejam ampliar o portfólio de produtos e serviços para ficar à frente da concorrência e agradar seus clientes. Mas cada produto ou serviço novo demanda um trabalho adicional do pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D), da produção, de vendas e de todos os envolvidos. Até mesmo algo simples como mudar o rótulo de um produto exige a participação do marketing, análise jurídica, projeto gráfico, modificações de manufatura, acompanhamento da contabilidade, espaço em depósito, explicações para o departamento de vendas e assim por diante. E, quando o rótulo ou produto antigo permanece no mercado, suas variações proliferam, o que exige manutenção em determinado nível. É por isso que produtos e serviços, embora representem a força vital de uma empresa, são um dos principais geradores de complexidade.

 

Evolução de processos

Todas as tarefas em uma organização incluem processos, que são etapas para a realização de trabalhos, muitas das quais envolvendo diferentes níveis, departamentos e unidades (setores). E quanto melhor os envolvidos compreenderem esses processos e concordarem com as etapas e sua sequência e ritmo, mais rápidos e eficazes serão os fluxos de trabalho na organização. Toda vez que alguém implementa uma ideia sobre como fazer algo de maneira diferente, contudo, o fluxo de processos muda. Mesmo quando (como costuma ocorrer) essas novas ideias visem melhorar e agilizar o trabalho, é provável que elas afetem outras pessoas na cadeia de trabalho.

Sem um alinhamento cuidadoso e o acordo geral, melhorias aparentes podem produzir um resultado inesperado. Seja qual for o grau de disciplina empregado, novos processos estão em constante evolução em uma organização – e isso gera complexidade.

 

Comportamento gerencial

Se já não bastasse a mitose estrutural, a proliferação de produtos e a evolução de processos, as escolhas e ações individuais também agregam complexidade. Gerentes dão as instruções diárias às pessoas em uma organização, reforçando os fluxos de processos básicos, anulando-os ou modificando-os conforme as novas condições, ou transmitindo novas instruções quando existem processos ausentes, indefinidos ou ambíguos. Quando o trabalho é rotineiro e repetitivo, os gerentes raramente precisam se desviar dos padrões. Eles e seu pessoal sabem o que fazer, até mesmo quando alguém se depara com um problema. Isso simplifica tudo para gerentes e empregados.

Mas em ambientes dinâmicos, quando os comportamentos e as decisões são mais fluidos, os gerentes têm espaço significativo para gerar mais trabalho e, portanto, para tornar as coisas mais complexas. Eles podem designar pessoas para fazer pesquisas, coletar dados, transmitir informações, ajudar outras equipes, resolver problemas e até mesmo desenvolver mudanças em processos padrão. Quando os gerentes são cautelosos em suas instruções, a complexidade agregada pode ser relativamente pequena. Por exemplo, se um gerente colocar parâmetros específicos em torno de uma nova atribuição de equipe, esclarecer a meta, estabelecer um prazo e ajustar a carga de trabalho regular de membros da equipe, o nível de complexidade praticamente não mudará. Entretanto, se a atribuição for confusa, o prazo for indefinido e não houver a dispensa de outras tarefas, os integrantes da equipe precisarão lidar por conta própria com a situação e da melhor forma possível. Eles estruturarão seu trabalho às pressas, quase sempre sem se preocupar em consultar os outros na cadeia de processos. Dessa forma, algumas tarefas poderão ficar totalmente esquecidas. As pessoas em torno da equipe precisam encontrar formas eficazes de lidar com as mudanças e falhas. Como isso não é seguido, elas acabam gerando ainda mais complexidade para todos.

Infelizmente, muitos gerentes, sem querer, tornam o trabalho mais complexo, desconsiderando as consequências e o impacto de suas instruções.

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Ron ashkenas: O valor da simplicidade

Ron Ashkenas é um renomado autor da Havard Business Press e que agora acaba de reeditar a versão em português do seu livro Simplesmente Eficaz (DVS Editora). O autor foi responsável por dinamizar empresas e instituições como JP MorganChase, Cisco Systems, Federal Reserve Bank de Nova York, Banco Mundial e Johnson & Johnson.

Em entrevista ao canal Talking Managment, Ashkenas fala sobre como os gerentes involuntariamente acabam trazendo a complexidade para dentro de suas empresas, tornando-as mais burocráticas, menos eficazes e, consequentemente, menos preparadas para enfrentar a competitividade global.

 

 

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SIMPLESMENTE EFICAZ: OBRA DA HAVARD BUSINESS PRESS CHEGA AO BRASIL POR PREÇO MAIS EM CONTA

Colaborador de Jack Welch discute em livro as dificuldades do dia a dia de um gerente, e como solucioná-las;

Autor Roh Ashkenas é responsável por dinamizar empresas e instituições como JP MorganChase, Cisco Systems, Federal Reserve Bank de Nova York, Banco Mundial e Johnson & Johnson.

 

Pense num livro da Havard Business Press, editora norte-americana, referência em management, por um preço mais acessível para o seu bolso? Foi o que a DVS Editora fez. Por apenas R$ 42, a editora coloca no mercado a obra Simplesmente Eficaz, de Ron Ashkenas, que mostra como tomar as rédeas da complexidade, não de forma rígida, sequencial ou prescrita, mas em consonância com as necessidades da sua organização.

O autor Roh Ashkenas fez parte da equipe original que colaborou com o então CEO Jack Welch no desenvolvimento da abordagem Work-Out, da General Eletric – uma das transformações corporativas de maior alcance e mais bem-sucedidas da história. Desde então, Ron tem adaptado e aprimorado a metodologia, aplicando-a em várias empresas listadas na Fortune 500.

“As organizações são organismos sociais que precisam cumprir suas missões em ambientes em constantes mudanças e cada vez mais turbulentos. Líderes precisam criar estratégias de simplificação personalizadas e compatíveis com as condições específicas enfrentadas”, afirma Ashkenas.

Simplesmente Eficaz deve ser usado como um recurso para gerentes, consultores e outros indivíduos dispostos a participar dessa busca sem fim. O livro oferece uma estrutura que leva a compreender as principais fontes de complexidade geradas pela forma de gerenciamento, instrumentos de diagnóstico para avaliar os níveis de complexidade que nos cercam, além de uma gama de ferramentas e uma estratégia geral para conseguir uma maior simplificação.

“Um livro essencial para qualquer gerente em busca de uma forma mais simples e eficaz de levar projetos a cabo”

Jim McNereney – presidente e CEO da Boeing

“Ron Ashkenas destaca que a simplificação é um ditame dos negócios. No mundo global e extremamente competitivo em quem vivemos, precisamos encontrar maneiras de facilitar as ações adotadas pelas pessoas. Simplesmente Eficaz apresenta um guia sobre como comandar o primeiro passo.”

Jeff Kindler – presidente e CEO da Pfizer


 

Abrace a irracionalidade dos seus colegas!

Alguma vez você já se perguntou por que colegas perfeitamente sensatos, racionais e inteligentes resistem ou rejeitam ideias perfeitamente sensatas, racionais e inteligentes? Obviamente não é porque eles são estúpidos. Há apenas uma coisa acontecendo que nós não percebemos.

Por Ron Ashkenas

Aqui está um exemplo rápido: Um grande, superlotado hospital urbano estava tentando liberar leitos, reduzindo o número de pacientes que ficam desnecessariamente tempo demais no hospital. Para este fim, uma análise mostrou que um piso em especial parecia nunca dar alta para pacientes nos finais de semana. Quando a enfermagem e a equipe administrativa foi questionada sobre estes dados, a enfermeira-chefe insistiu que ela não iria apoiar qualquer tentativa de aumentar as altas nos finais de semana, dizendo apenas que não era um bom momento para os pacientes a deixar o hospital. Numa primeira análise, sua posição não fazia sentido. Eventualmente, ela presenciou o fato de que há vários anos alguns pacientes haviam perdido alguns itens pessoais durante as altas no fim de semana. Assim, para garantir a sua segurança, a enfermeira-chefe quis ter a certeza de que os itens pessoais dos pacientes só poderiam ser desbloqueados do cofre na presença dela (apenas ela tinha a chave) – e ela não trabalha nos finais de semana!

É fácil rir de uma história como essa. A realidade é que a enfermeira estava fazendo o que achava melhor, mas que a fazia parecer irracional perante os outros. No entanto, uma vez que o motivo desconhecido que levou a enfermeira a ter essa atitude foi revelado, seu comportamento passou a fazer sentido. Isso levou a uma revisão não só do processo de alta, mas também a uma melhor forma de assegurar a propriedade pessoal dos pacientes.

O comportamento irracional é parte da condição humana. Há uma longa lista de coisas que nós sabemos que deveríamos evitar, mas que acabamos fazendo; assim como a uma lista de coisas boas para nós, mas que evitamos. Isso explica porque as pessoas fumam cigarro, dirigem depois de beber ou não escovam os dentes. Em algum nível, conscientemente ou não, cada um de nós tem uma razão convincente – como uma gratificação de curto prazo, aceitação pelos pares, conveniência, estilo de vida, e muitos mais – para fazer a coisa “errada”.

As organizações, é claro, são compostas de pessoas, que agem irracionalmente em vários momentos e aparentemente fazer a coisa “errada”. Então não é nenhuma surpresa recorrermos a colegas, chefe ou subordinados que simplesmente parecem não considerar sugestões razoáveis. Se você se encontrar em uma situação como essa, aqui vão dois simples conselhos racionais para se manter em mente:

Não tente combater a irracionalidade com a racionalidade. Isso irá deixar você mais frustado e a outra pessoa mais defensiva. Não importa o quão bem construídos sejam os seus argumentos, você não conseguirá levá-los em frente até entender a motivação que está guiando a outra pessoa.

Foque-se em descobrir, entender e compreender a racionalidade do outro. Mesmo que o seu adversário esteja sendo movido por alguma motivação inconsciente, é importante decifrá-la. A resistência à lógica aparente sempre vem de algum lugar, e não conseguirá quebrar isso até entender os motivos que a geram. Por exemplo, vendedores normalmente são pouco maleáveis no que diz respeito a adotar outros “modos de venda” porque têm medo que seus ganhos sejam afetados ou mesmo a sua relação com os clientes. Até entender e lidar com os motivos subjetivos que os levam a esse tipo de comportamento, será difícil fazer com que os mesmos mudem sua postura.

Anos atrás, um executivo sênior me disse que administrar uma organização seria bem mais fácil se não houvessem pessoas envolvidas. Por um outro lado, também não seria nada interessante.

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Se você não faz parte da solução, faz parte do problema!

→ Quantas vezes você foi a uma reunião que não tinha pauta, nem um conjunto claro de objetivos, foi mal conduzida e parecia improvável que iria gerar resultados claros e etapas subsequentes e, mesmo assim, você não fez nada a respeito?

→ Quantas vezes recebeu e-mails ou relatórios desnecessários que não precisava verificar e, mesmo assim, não comunicou aos emissores que essas mensagens estavam obstruindo sua caixa de entrada?

→ Quantas vezes assistiu a apresentações com slides demais, pontos confusos e um excesso de dados e, mesmo assim, não fez comentários sobre isso para o apresentador?

→ Quantas vezes assumiu uma tarefa ou um projeto sem uma meta clara, prazo específico ou resultados mensuráveis e, mesmo assim, simplesmente aceitou a confusa tarefa como parte de suas obrigações na empresa?

→ Quantas vezes escutou as reclamações de clientes e colegas sobre processos demorados ou que não faziam sentido e, mesmo assim, não tomou providências para corrigir os problemas subjacentes?

→ Quantas vezes participou de atividades da empresa, como o planejamento orçamentário e estratégico, acreditando que deveria existir uma opção melhor e, mesmo assim, não compartilhou suas ideias com os outros?

→ Quantas vezes você pensou consigo mesmo que os produtos ou serviços de sua empresa eram complicados demais, muito numerosos e pouco amigáveis e, mesmo assim, simplesmente aceitou essas complexidades como uma forma normal de fazer negócios?

 

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Quanto mais simples, melhor

Enfrentar a complexidade é um desafio para grandes corporações. Veja como algumas delas fizeram

por Edson Porto e Álvaro Opperman, da Revista Quem

Grandes corporações são por natureza complexas. E essa complexidade tem aumentando – fruto da globalização, das novas tecnologias, de consolidações e da diversificação de portfólios. Para as companhias, o resultado tem sido um aumento na opacidade corporativa, muitas vezes com impacto negativo na governança e na performance financeira. No mundo acadêmico e das consultorias, esse processo está gerando uma obsessão por métodos e receitas que ajudem a simplificar o labirinto empresarial.

Esse é o alvo de Simplesmente eficaz: como vencer a complexidade de sua organização e fazer as coisas acontecerem (livro que será lançando agora em julho pela DVS Editora), do consultor Ron Ashkenas. Ele acompanhou in loco o processo de simplificação na ConAgra, gigante alimentícia americana, e também na francesa Schneider Electric e na alemã Global Life.

Na empresa americana, a simplificação por muito tempo não foi um objetivo prioritário. Como consequência, a companhia evoluiu no sentido da descentralização e da criação de muitas estruturas duplicadas. As múltiplas unidades da ConAgra – que cresceu por meio de aquisições – haviam se habituado a gozar de grande autonomia, com diversos departamentos de compras e de distribuição num único setor comercial. Essas áreas muitas vezes não se comunicavam nem aproveitavam ganhos de escala.

Para tornar a estrutura mais simples, a solução inicial foi centralizar os diversos negócios do grupo de modo racional. As marcas foram agrupadas em quatro grandes portfólios: lanches, laticínios, congelados e outros alimentos. O segundo passo foi a revisão periódica do portfólio. Quando o CEO Gary Rodkin assumiu, em 2005, as marcas foram divididas em três categorias: as “em crescimento”, prioritárias; as “estáveis”, que podiam ser mantidas; e as “passíveis de se desfazer”, entre as quais a Armour, vendida naquele ano.

O terceiro passo consistiu na racionalização de processos. Na ConAgra, os relatórios de vendas não podiam ser tabulados num único documento, tantas eram as medidas utilizadas. Até mesmo o setor de ingredientes era complexo: comprava 12 tipos de cenoura. Enfim, o quarto passo foi o da mudança de hábitos na gestão. O CEO Rodkin deu o exemplo. Pediu ao seu time direto que fizesse uma lista do que ele poderia fazer para tornar seu estilo de liderança mais simples. O que ouviu o surpreendeu. Segundo seus subordinados, ele tinha o mau hábito de não especificar a pessoa que deveria liderar iniciativas que envolviam mais de um setor da empresa. Preferia que as áreas envolvidas discutissem seus papéis. A falta de definição complicava o processo. A ideia de questionar os subordinados sobre a forma de simplificar a gestão foi replicada na cadeia de comando.

Com um crescimento também baseado em aquisições – foram 80 nas últimas duas décadas – e 100 mil funcionários, a Schneider Electric tornou a simplificação constante um imperativo. Entre as metas da alta direção está a consolidação – sempre que possível – de unidades nacionais e regionais, a padronização de processos e a simplificação na identificação de produtos e serviços. Uma das principais lições que Ashkenas tira desse exemplo é que a estratégia de simplificação bem-sucedida tem de ser encarada dessa forma, como parte das funções constantes dos gestores, e não como uma virtude genérica a ser perseguida.

Na Global Life, a simplificação foi usada para transformar a relação com o cliente. Durante uma convenção, foi lançado um desafio: em cinco minutos, os gerentes tinham de preencher o formulário mais simples da empresa. Nenhum conseguiu. Com esta anedota em punho, a direção lançou um programa de simplificação da burocracia. As vendas de novas apólices cresceram 7%, número expressivo para um mercado maduro. A companhia também passou a ser vista com menos desconfiança. “Quando você cria um questionário redundante, a mensagem passada ao cliente é: nós não confiamos em você”, diz Ashkenas. Lições de simplicidade.

Ron Ashkenas – Consultor e palestrante de fama internacional, Ashkenas expôs pela primeira vez as ideias que deram origem a seu livro em um artigo de 2007. Desde então, ele se tornou um advogado da simplificação da gestão em empresas