Quando o risco vale a pena


A disposição da alta direção a estar aberta e tolerar o insucesso estimula as pessoas a assumir riscos, a se antecipar aos problemas e a maximizar a aprendizagem com base na experiência.

Por Judy Estrin

Escale rápido, fracasse rápido é o mais recente mantra entre os capitalistas de risco e empreendedores. É uma estratégia que surgiu de empresas on-line que podem se dar ao luxo de se reformular às carreiras sem sair do ar. Entretanto, a busca por sucesso instantâneo pode fazer com que uma empresa abandone um negócio de crescimento mais lento que provavelmente necessita de tempo para se desenvolver ou adaptar. Um método mais adequado para a maioria das empresas é encontrar um meio de fracassar prematuramente, o que pode ser o oposto de subir rápido. “Fabricamos protótipos de veículos a partir do zero, em três meses”, afirma Danny Hillis, da Applied Minds. “É nossa pequena estatura que nos permite mudar rapidamente. Experimentamos uma quantidade maior de ideias e estamos propensos a cometer mais erros”, explica Hillis.

Dedicar-se primeiramente e de corpo e alma às áreas mais desafiadoras de um novo projeto pode nos oferecer pistas antecipadas sobre se no final o projeto será ou não viável. “Se conseguirmos ultrapassar os dois trechos mais difíceis do projeto, os outros ficam claros e se encaixam”, diz Miley Ainsworth, da FedEx. “Encontre a parte difícil e temível — aquela que não achamos que sabemos resolver. Essa é a primeira parte da qual devemos nos ocupar”, ressalta Miley Ainsworth.
No final da década de 1990, Carol Bartz, diretora executiva da Autodesk, queria estimular a empresa a se tornar menos dependente de seu produto original, o AutoCAD. Ela deu início a um empreendimento denominado Fail Fast-Forward (Fracasse Rápido e Siga Adiante). A principal mensagem que ela queria passar a seus funcionários era que experimentassem novas ideias e reconhecessem as falhas o mais rápido que pudessem, mas também percebessem até que ponto mesmo um fracasso pode levar uma empresa adiante se todos aprenderem com isso. À época, o AutoCAD respondia por quase toda a receita da empresa. Hoje, em parte, em virtude da iniciativa de Bartz e dos ciclos de inovação e aquisição subsequentes, o AutoCAD responde por apenas 40% do fluxo de receitas da Audodesk.

A postura de “escalar rápido” pode ser ainda mais perigosa em alguns setores. Quanto mais corremos e nos esforçamos para introduzir um produto ou serviço, mais difícil pode ser o processo de avaliação e adaptação que em geral é indispensável. O setor de medicamentos tornou-se mais agressivo em relação ao lançamento e à comercialização de novos produtos, com a expectativa de que todo novo produto seja um grande sucesso. Contudo, isso dificulta a avaliação de dados pós-comercialização e corre-se o risco de efeitos adversos imprevistos serem descobertos depois que milhões de pessoas já estiverem usando o medicamento. Há vantagens em uma ascensão mais lenta, mas isso requer paciência.

Para estimular a disposição ao risco, é essencial proteger continuamente as pessoas que estão envolvidas em projetos que não vão para a frente e evitar dizer que — desta vez — elas não serão despedidas. É bastante comum outros funcionários quererem punir os inovadores que fracassam, porque estavam disputando os mesmos recursos. “No papel de programador de TV, sabíamos que nem tudo o que levássemos ao ar daria certo, e quando fracassava, fracassava sem disfarçe”, diz Bob Iger, da Disney. “No papel de empresário, precisamos avaliar as pessoas não apenas no sentido de saber se foram bem-sucedidas ou malsucedidas, mas no sentido de saber de que forma fracassaram”, acrescenta Bob Iger.

A Genomic Health até promoveu uma festa para celebrar um projeto que havia sido cancelado quando a nova tecnologia em questão não ofereceu uma melhoria suficientemente significativa para justificar sua produção. “O projeto fracassou, mas a equipe realizou um ótimo trabalho”, diz o diretor executivo Randy Scott. “Deixamos transparecer que estava tudo bem, porque pelo menos havíamos experimentado. Precisamos ter certeza não apenas do que funciona, mas também das delimitações ao redor do que não funciona”, ressalta Randy Scott.

A empresa internacional de leilões eBay tornou-se uma potência on-line por aprender obstinadamente com seus insucessos. O site sofreu inúmeras falhas técnicas em seus primórdios, e isso acabou levando a empresa a mudar sua estrutura organizacional, concedendo maior controle a equipes menores sobre seu próprio destino. Essas equipes desenvolveram um novo back end para o eBay.com, capaz de processar maior volume de negociações do que a Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) e a Nasdaq. Em seguida, quando a aquisição da PayPal aumentou a demanda sobre o sistema, elas tinham competência para enfrentar o problema rapidamente porque “já havíamos visto esse filme”, afirmava a diretora executiva Meg Whitman. Em uma atmosfera em que não é necessário ficar em posição de defesa, os insucessos podem ser analisados com a mente aberta e revelar lições valiosas. “Os erros fazem parte do processo de aperfeiçoamento de uma empresa”, observa Whitman. “Aprendemos muito com os produtos que não têm o sucesso que imaginávamos que teriam”, completa Meg Whitman.

A lição aprendida com a primeira incursão da Apple na área de tecnologia sem fio foi um fator que contribuiu fundamentalmente para o sucesso incondicional do iPod, de acordo com Jon Rubinstein, antigo vice-presidente sênior da Apple. A Apple não inventou a tecnologia Wi-Fi (wireless fidelity ou fidelidade sem fio), protocolo usado para navegar sem fio em casa, no trabalho e em movimento. Entretanto, a empresa disponibilizou essa tecnologia ao mercado de consumo de massa vários anos antes que o setor de PCs, integrando cartões sem fio em todos os notebooks iBook, já de olho no segmento de estudantes que desejavam mobilidade. Além disso, introduziu no mercado as aerodinâmicas “estações de base” AirPort, necessárias para conectar os usuários à Internet. A Apple poderia ser uma empresa de vanguarda na área multibilionária de ponto de acesso sem fio. Porém, na época, enxergou as estações AirPort somente como uma solução para incrementar as vendas do Mac e recusou-se a fabricar dispositivos compatíveis com PC, excluindo o grandioso mercado de usuários do Windows. “Esse foi um erro que eu não cometeria novamente”, afirma Rubinstein, que cuidou para que já houvesse no mercado iPods compatíveis com PC no prazo de um ano da estreia do dispositivo. “Na segunda vez em que chegamos a esse ponto de decisão, achamos que o iPod merecia ser mais do que um produto exclusivo do Mac e que deveria atender a ambas as plataformas”, alerta Rubinstein.

As avaliações retrospectivas são valiosas — se não forem meramente extravagantes apresentações de slides PowerPoint com o propósito de destacar os bons resultados e encobrir os ruins. “Conduzimos uma análise retrospectiva formal independentemente de um determinado projeto ter sido um fracasso ou um sucesso”, diz Anand Chandrasekher, vice-presidente sênior da Intel. “Se conduzirmos essas análises retrospectivas apenas para avaliar os insucessos, o processo ficará estigmatizado e a empresa pode acabar não reagindo bem a elas”, afirma Chandrasekher. Ao analisar tanto os sucessos quantos os fracassos, as empresas podem aprender a ser mais receptivas e abertas a novas iniciativas, sem precisar disfarçar e tornar algo agradável apenas superficialmente.

As empresas start-up e os projetos fracassam por inúmeros motivos. Eles podem vir a público muito cedo ou talvez a tecnologia ainda não esteja pronta para ser introduzida no mercado. A tecnologia de streaming (transmissão) de vídeo de uma de nossas empresas, a Precept, estava pronta, mas o mercado não. Hoje, em toda parte há transmissão de vídeo na Internet. A Cisco adquiriu a empresa em 1998 e, recentemente, começou a oferecer produtos que de fato potencializam a tecnologia de vídeo da Precept. Os obstáculos à experimentação ou à aceitação por parte do cliente são tão grandes que mesmo um excelente produto pode não progredir. Os investidores tenderão a ficar impacientes e a desistir muito cedo se os dirigentes da empresa ou os gestores de um projeto não forem firmes o suficiente para manter e transmitir sua visão.

Precisamos de um tipo especial de flexibilidade para levantarmos novamente depois de nocauteados. “Do contrário, há muitos solavancos na estrada, e a maioria das pessoas cai fora antes mesmo de chegar a algum lugar”, diz a empreendedora Heidi Roizen. Se o fracasso for encarado como um estigma, os funcionários e dirigentes não terão disposição para assumir os riscos pessoais ou profissionais que são essenciais à inovação.

 

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