Desmistificando o planejamento estratégico

Por: Gustavo Chierighini, publisher da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da DVS Editora e da Revista Criática.

Meus caros, sabemos muito bem que o momento não é dos mais entusiasmantes, e de que muitas vezes as complicações cotidianas são tão extensas que parar para pensar em um sofisticado planejamento estratégico pode soar algo excêntrico demais. Contudo ouso discordar deste pensamento comum, defendendo que a embora seja sempre uma ferramenta importante de gestão, operar a partir de um bom planejamento em tempos de crise pode trazer arco extenso de vantagens.

Em resumo não se trata de sofisticação desnecessária e muito menos de frescura corporativa, mas de uma necessidade objetiva tanto para quem não quer se perder em meio ao vendaval, como para quem não pode deixar de explorar oportunidades únicas de crescimento, muitas geradas justamente por conta de épocas tumultuadas.

Neste contexto, existem bons manuais, boa literatura especializada e excelentes pensadores, mas de nada adianta se não houver disciplina e energia executória para fazer surgir na vida real e nos números financeiros/ operacionais aquilo que se planejou.

Planejamento

Então, para trocar em miúdos, destaco abaixo algumas dicas básicas que abordam desde a fase de concepção do documento até a execução. Vamos lá:

01. Estabeleça conquistando o engajamento daquilo que denomino como o “núcleo duro” do empreendimento (sócios e colaboradores fieis), os aspectos daquilo que a empresa deseja ser em um horizonte longo (algo em torno de 3 anos). Alguns manuais chamam isso de “visão”. Por favor, aplique o nome que quiser;

02. Deixe claro a cadeia de objetivos a serem conquistados para cada um desses aspectos, em um conceito onde um conjunto de pequenos objetivos atingidos, resultam no atingimento de um objetivo maior. Isso precisa estar explicitado de forma clara, cristalina e quantificável;

03. Estabeleça um conjunto de ações para que a cadeia de objetivos se transforme em realidade palpável. Aqui é hora de entrar no detalhe do detalhe. Em seguida estabeleça responsabilidades entre os executores, e cronogramas negociados entre a o “núcleo duro” e os demais colaboradores. (Para quem se espanta na diferenciação entre a direção “núcleo duro” e o restante, deixo claro que não estou preocupado em ser politicamente correto.);

04. A distribuição de responsabilidades de execução do conjunto de ações e seu cronograma precisa respeitar uma lógica realista e ser fruto de negociação. Caso contrário a gravidade ou importância de seu cumprimento perde força, a partir da compreensão comum de que justamente por ser rigoroso em excesso, logo não deve ser cobrado ou “levado tão a sério”. É importante a nítida percepção de que não cumprir a tarefa no prazo estabelecido/ combinado é sim algo grave.

05. Estabeleça um sistema de recompensas, que garanta prêmio não para quem cumpre o combinado (isso é obrigação), mas para quem consegue superar essa realidade;

06. Estabeleça um conjunto de rotinas de acompanhamento e monitoria, a partir de métricas claras e descomplicadas.

07. Opere com simplicidade, clareza e objetividade.

Boa sorte, e até o próximo.

Uma obra para alavancar o sucesso dos franqueados!

Tudo sobre Franquias

Adir Ribeiro, especialista em gestão estratégica do franchising e varejo, atuando há mais de 20 anos no mercado; Maurício Galhardo, especialista em finanças, governança corporativa, fusões e aquisições que já treinou mais de 12 mil pessoas no varejo e franchising; Leonardo Marchi, especialista em gestão de capital humano para franchising e varejo, com mais de 15 anos de atuação como consultor e palestrante; Luís Gustavo Imperatore, especialista em análise e estruturação de modelos de franquias, varejo e outros canais de vendas; e Tonini Jr., especialista em excelência na gestão de vendas, com mais de 25 anos de experiência como instrutor de pessoas e encantamento de clientes são os autores do livro Gestão do Ponto de Venda – Os Papéis do Franqueado de Sucesso, que tem como objetivo principal contribuir com a perenidade e avanço do sistema de franchising e varejo a partir do conhecimento prático, atualizado e relevante (PAR) sobre a gestão empresarial da unidade (loja, revenda, escritório comercial, escola, prestação de serviços etc.).

Conceitualmente, a lei 8.955, de 15 de dezembro de 1994, considerada a lei das Franquias, definiu franquia da seguinte maneira: 

➡ “Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.”

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Da esquerda pra direita, os autores: Tonini Júnior, Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi e Luís Gustavo Imperatore.

Os autores, por sua vez, apresentam para franchising a seguinte conceituação:

“É uma estratégia de expansão dos negócios e acesso ao mercado, que envolve a transferência de know-how (conhecimento), know-why (porque saber) e métodos (como fazer) entre duas partes, a franqueadora (detentora do conhecimento, marca e produtos/serviços) e o franqueado (terceiro independente que investe e opera o negócio), com foco na construção de uma relação de longo prazo, visando resultados sustentáveis e duradouros e na ampliação de participação de mercado, de forma rentável e dentro de modelos de negócios em que o planejamento e a gestão estratégica são fundamentais para a consecução dos resultados esperados.”

Gestao do Ponto de Venda - Os papeis do franqueado de sucessoNa sua definição de franchising, o psicólogo australiano Gregory Nathan destacou o relacionamento entre as pessoas. Ele explicou: “Franchising é uma relação de forte interdependência entre as pessoas. Se prestarmos atenção em contratos, finanças e mercados e ignorarmos a dimensão humana do franchising – os sentimentos, motivações e comportamento das pessoas –, ignoraremos o núcleo da relação da franquia. Trata-se de trabalhar com pessoas em um relacionamento altamente interdependente, quando há visões diferentes a conciliar. Esses são os desafios diários do franchising ou de qualquer outra parceria de negócios.”

Assim, os autores destacam que para um franqueado ter sucesso deve desenvolver o seguinte tripé:

➡ Finanças – Isso significa ter uma correta visão dos negócios, sabendo controlar os seus principais indicadores, as receitas, os custos, fluxo de caixa, capital de giro necessário etc. É o lado frio, calculista e racional que todo franqueado precisa ter para tomar as suas decisões apoiado em métricas e fatos.

➡ Pessoas – É preciso ter um ambiente saudável de trabalho entre a equipe e para alcançar isso o franqueado não pode agir somente como sendo dono, mas sim um líder facilitador do engajamento, do alinhamento das pessoas com a missão da empresa.

➡ Vendas – De nada adianta um negócio estar controlado e as pessoas alinhadas e treinadas se não existirem clientes para que possam ser feitas as vendas.

Para se obter vendas é essencial desenvolver boas campanhas locais de propaganda e a divulgação do negócio, além de cuidar com esmero do ambiente e imagem interna e externa do ponto de venda, possuir um bom cadastro de clientes e ampliar cada vez mais o seu número!!!

Bem, esse livro prepara os franqueados e todos os envolvidos no sistema para um novo modelo de negócio, mais profissional e focado em resultados!!

A autossabotagem empresarial em cinco atos

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da  DVS Editora e da Revista Criática.

Caros leitores, desta vez vou mirar as baterias para o cotidiano empresarial, com especial atenção aos erros e equívocos, que de tão comuns e recorrentes, trazem o risco de não provocar a indignação e o incômodo necessários aos empreendedores iniciantes, que pouco a pouco e corajosamente, vão transformando a cara do nosso universo empresarial.

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Tratam-se de situações muito comuns, mas uma vez que sua ocorrência é tolerada e digerida, podem afetar o desempenho e o futuro de iniciativas fantásticas e inovadoras, mas assassinadas no berço pela falta de cuidado e atenção.

Vamos lá:

Ato de auto sabotagem 1 – Um ambiente com comunicação inacessível ou ineficaz. Jamais permita que o toque do telefone ocorra por mais de três vezes sem atendimento. Dou outro lado da linha pode estar um potencial cliente irritado, que depois de escutar o toque por quatro vezes, poderá concluir que foi melhor não ter sido atendido.

Ato de auto sabotagem 1 – O estabelecimento de metas impossíveis. Pode acreditar, eu, você, a sua e a minha equipe possuem limitações. Para evitar que as metas e objetivos traçados não se transformem em peça de folclore, por conta do mais absoluto descrédito, estabeleça apenas aquilo que de fato possa ser realizado. Depois disso cobre com rigor.

Ato de auto sabotagem 3 – A contratação de analfabetos funcionais. Sim eles existem. O analfabetismo funcional pode ser identificado quando profissionais formados em boas escolas e eventualmente dotados de alguma experiência, apresentam desconhecimentos impensáveis para as suas áreas de atuação. Algo como, um gestor financeiro não dominar as práticas da matemática financeira, desconhecer princípios contábeis ou ferramentas e modelos de gestão financeira. Fuja disto.

Ato de auto sabotagem 4 –  A institucionalização da desorganização. Não há nenhum problema em se criar um ambiente de trabalho informal, arejado e livre dos rigores corporativos tradicionais. Muito pelo contrário, estes ambientes podem (vejam bem, podem, mas não garantem nada) propiciar um ambiente de trabalho mais produtivo, agradável e dotado de alta dosagem de criatividade. Outra coisa é a informalidade ocasionar a perda de documentos e informações importantes ou a dificuldade para se localizar contratos.

Ato de auto sabotagem 5 – Um escritório de contabilidade confuso. No caso empresarial, equivale às doenças silenciosas e aparentemente indolores que atacam os seres humanos. É algo que vai corroendo, pouco a pouco e dia após dia, a situação fiscal e os controles internos, fragilizando o aparato administrativo financeiro até se transformar em uma bata quente onde ninguém terá coragem de por a mão.

Diante de uma primeira leitura, pode ser que tudo lhe pareça muito óbvio, mas o problema dos equívocos “óbvios” é que eles passam desapercebidos e camuflados, e com o tempo ganham forma, vida própria, e grande potencial destruidor.

Boa sorte e cuidado.

9 dicas para identificar a “produção de espuma” que pode atrapalhar seu sucesso

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meu caro, você vem construindo o seu negócio e a sua carreira empreendedora com trabalho árduo, sacrifícios e efetividade. Nunca há tempo para perder, seu convívio social e familiar por vezes é prejudicado, e eventualmente até mesmo o sua saúde padece. Sim não é para qualquer um.

Porém, com o passar do tempo e depois de alguns êxitos, os resultados começam a aparecer tornando-se cada vez mais constantes e, finalmente, o seu projeto começa a ganhar corpo, demandar novos talentos e colaboradores. Em resumo você precisa de gente, capaz e comprometida. Afinal de contas, um negócio ainda não maduro (vale também para os maduros, mas a ineficiência dos recursos humanos em um empreendimento ainda pequeno, pode cobrar a sua própria sobrevivência) e bem administrado não pode negligenciar a importância de contar com um pessoal competente, dotado de iniciativa e senso de realização.

Contudo, nem sempre é o que acontece, e muita gente ruim pode se aproximar e atuar como parasitas, loucos para grudar em um foguete que tem tudo para subir, tentando usufruir dos resultados mas sem contribuir efetivamente com nada para isso. Pelo contrário, operam como pesos extras sem somar nada ou quase nada, mas aparentando um grande composto de qualidades a disposição. São os produtores de espuma.

Sendo assim, identifique-os o mais rápido possível e não ofereça uma segunda chance aos participantes.

Você localiza os sinais da produção de espuma quando:

1. A superficialidade tomam conta do dia a dia, fugindo do aprofundamento e da tensão natural de quem esta realmente preocupado em realizar alguma coisa útil ede valor;

2. As soluções apontadas sempre remetem aos cansativos modismos de gestão, de forma desconectada da realidade, e onde a retórica tomada de frases feitas e “lugares comum” tomam conta de discussões que deveriam ser profundas e com abordagem detalhada e realista;

3. Dúvidas e questionamentos não surgem quando temas complexos são colocados em cima das mesas de reunião e trabalho;

4. O apego a sinais de status corporativo assume uma importância superior ao desejo de reconhecimento pela realização por meio de remuneração financeira;

5. Discussões acaloradas não ocorrem e nenhuma tensão derivada do processo de concretização pode ser observada;

6. A valorização do “generalista” assume contornos patológicos pela incapacidade de reconhecer a importância do aprofundamento e do aparato de conhecimento técnico;

7. O conhecimento técnico é desvalorizado;

8. Perde-se tempo demais em demandas pessoais e seus impactos;

9. A vaidade excessiva passa a ser encarada como algo a ser cultivado e arma de relacionamento e posicionamento social no ambiente de trabalho.

Por fim, saiba que a lista é extensa, mas aqui já temos uma boa amostragem para facilitar a sua identificação.

Até o próximo.

10 dicas para evitar o suicídio empresarial

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Sabemos que o empreendedorismo é uma atividade de fé, de crença em uma ideia fundamentada, de um estado de espírito. É também conhecida a elevada dosagem de auto confiança e coragem necessárias para se tocar um negócio, com todos os riscos e perigos envolvidos.

Requer muita análise, desprendimento, e mão na massa. Mas não é só isso. Exige a cabeça firme, acoplada ao pescoço, e os pés devidamente plantados no chão. Em resumo, requer um ingrediente fundamental (e raro): bom senso. É ele que vai transmitir confiança e tranquilidade a sócios, parceiros, banqueiros, colaboradores e investidores.

Sem ele, poderá até escutar gracejos admirados diante da sua coragem em enfrentar perigos que nenhum deles jamais enfrentaria, mas também observará que não moverão uma única palha na direção dos seus propósitos.

Ser detentor de crédito, é algo maior do que capacidade de pagamento. Passa pelo conceito de credibilidade, pelo respeito profissional construído por meio da sua capacidade de analisar e assumir riscos possíveis, calculada e cuidadosamente.

Um empreendedor que acredita ser um super-herói acaba por se tornar um radical, cuja cegueira diante dos abismos o empurra rumo à inadimplência, ao descumprimento de contratos, ao não reconhecimento financeiro.

De toda forma, saiba que mesmo percebendo que raciocina como um radical, o mais importante é que na hora de agir, o bom sendo seja recuperado, e os pés não saiam do chão evitando decolagens desastrosas.

Sendo assim, observe as dicas abaixo e fuja desta armadilha:

1) Diante do inevitável, da realidade nua e crua, não se engane, enfrente os problemas com clareza e objetividade.

2) Estabeleça claramente a reserva de recursos pessoais que serão aportadas no seu negócio, colocando os devidos limites para que em caso de insucesso o seu patrimônio pessoal não vire pó.

3) Não negue a realidade, por mais dura que ela seja. Só o fato de reconhecê-la adequadamente e de forma lúcida, já é o suficiente para evitar o pânico entre credores, parceiros e investidores.

4) Acredite em você e na sua ideia ou projeto, mas evite se levar tão a sério. Faça a uma auto crítica recorrentemente.

5) Não descarte a experiência de empresários dotados de maior vivência, e que estão tentando alertá-lo . Antes de tampar os ouvidos, escute e analise. Se for o caso jogue os conselhos no lixo, caso contrário, agradeça e mude de rota.

6) Evite modismos de ocasião. Seja sólido e tenha personalidade. Você não precisa seguir modelos enlatados.

7) Nunca se esqueça de que uma empresa precisa gerar lucro e trazer o seu merecido prêmio financeiro. Se esse não é o foco principal monte uma ONG, ao mesmo lhe possibilitará as devidas isenções fiscais.

8) Por mais que se sinta confiante, preserve o mínimo de ceticismo, sobre os outros e sobre você também.

9) Não fique constrangido ao reconhecer erros e mudar de rota, por mais que tenha sustentado o contrário.

10) Se for o caso, saiba a hora certa de cair fora e encerrar temporariamente o seu sonho. Em seguida avalie os erros e recomece mais experiente.

Boa sorte e até o próximo

Lidando com riscos eternos

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora

Caro leitor, talvez você esteja se questionando se não é um exagero pensar em uma gestão de riscos mais apurada, uma vez que a sua empresa talvez não tenha ainda atingido a robustez necessária para esse tipo de cuidado.

É possível também que você lance o argumento de que o seu negócio é tão bem posicionado e único, que uma gestão clássica de riscos pode simplesmente não fazer sentido.

Para as duas sentenças, uma única resposta: Robustez econômica não é reflexo apenas de força mercadológica e eficiência, mas sobretudo da certeza praticada no dia a dia de que os solavancos empresariais não escolhem atacar por porte, diferenciação ou solidez, mas na maioria das vezes por descuido.  E para complementar, é bom que se saiba que independentemente das particularidades dos empreendimentos, existe sempre um conjunto de riscos que atuam de forma atemporal, e ainda intocáveis pela evolução tecnológica ou das práticas de gestão.

Para destacar, coloco abaixo uma lista para manter sempre sob vigilância.

1. Intervencionismo estatal. É sempre uma má notícia. Não se trata de esperar operar sem nenhuma regulamentação, mas o excesso dela pode matar a operação;

2. Gestão esquizofrênica. Não permita que se instale na sua empresa um modelo de gerenciamento desprovido de objetividade e razão. Não sugiro se transformarem em um quartel, mas viajar demais na maionese com modismos e outros inventos bobinhos geralmente nos colocam em rotas se resultados. E para piorar consomem tempo e dinheiro;

3. Confundir custeio com investimento. Se a despesa está relacionada ao cotidiano e manutenção da operação, independentemente do que quer que seja, encare como custeio, que sempre precisa estar sujeito a cortes (sim a vida é dura mesmo), mas caso se trate de um gasto que vigoroso impacto estrutural, com data para se encerrar e sobre o qual se espera resultados, então você está diante do investimento. Confundi-los pode ser fatal ao seu fluxo de caixa, mas será pior para a avaliação do seu negócio e para a gestão das expectativas.

4. Regulatório. Conheça a regulamentação do setor onde está inserido, ousar deixa-la de lado pode ser o início da abertura do seu buraco;

5. Tributário. Jamais caia no conto do vigário de se financiar não pagando impostos;

6. Financiamento. Não sendo um financiamento estruturado ou subsidiado, evite a todo custo entrar no financiamento do capital de giro (ou em produtos assemelhados), eles podem detonar a seu empreendimento se 10% do suoper resultado esperado não acontecer;

7. Excesso de otimismo. Saiba sempre que sonhos foram feitos para serem perseguidos, e muitos estão a espera de serem realmente alcançados, mas isso não quer dizer que muito provavelmente você não levará muito mais tempo do que planejou para chegar lá, e muito menos significa que as dificuldades esperadas serão com certeza muito maiores do que a expectativa inicial anunciou.

8. Contratação. Construa uma equipe competente com paciência, eles são os recursos mais importantes que você tem. Não caia em performances vazias e nem acredite em teatrinhos repletos de frases feitas e conceitos previsíveis retirados de algum manual. Contrate gente competente, verdadeira, séria e de carne e osso.

9. Planejamento e seus prazos. Elemento fundamental para uma gestão competente, devem ser levados a sério, contudo nunca superestimados. Mantenha sempre acesso o seu senso crítico, inclusive diante das premissas que você mesmo criou.

Muito sucesso e até o próximo

8 conceitos básicos indispensáveis à melhoria contínua em equipes

Praticamente todas as empresas entoam um discurso de mudança. Há mais ou menos um censo comum de que o mercado está sempre em transformação e que é preciso estar atento para acompanhá-lo. No entanto, são poucas as companhias que de fato possuem um política que permita a evolução constante. O que geralmente acontece é que gestores e empresários reagem tardiamente e são obrigados a iniciar uma corrida atrás do prejuízo.

Isso faz com que o processo seja esvaziado, já que, mudar por mudar, nem sempre é efetivo. É preciso MELHORAR! Para uma evolução constante, empresas e equipes precisam ter a melhoria como um preceito básico em sua cultura. A mudança não é algo que ocorre de uma hora para outra, é preciso um processo sólido e regular.

Para isso, os professores Victor Mirshawka e Victor Mirshawka Jr. desenvolveram a Roda da Melhoria. Trata-se de um ciclo formado por 8 etapas (que eles chamam de 8is) que devem ser dominadas pelos gestores que desejam instaurar um processo de melhoria contínua. Veja abaixo uma descrição breve de cada um dos conceitos:

01. Iniciativa:
Sem ela não dá para começar nenhuma mudança significativa.

02. Informações:
São essenciais para se situar dentro de um certo contexto.

03. Ideias:
Vitais para se chegar às coisas novas.

04. Inovação:
Tanto em um produto ou um serviço, é resultado do que idealizamos no nosso cérebro.

05. Insistência:
Imprescindível para que os principais atores concordem com a introdução da inovação.

06. Integração:
Fundamental, em particular numa empresa na qual todos devem aceitar a mudança.

07. Implementação:
É a parte difícil, fazer com que a mudança seja de fato implantada.

08. Introspecção:
É a atitude racional de analisar se não deve haver uma nova mudança e recomeçar tudo de novo.

Como “gira” a Roda da Melhora:

Quando alguém toma uma iniciativa para a mudança, precisará buscar novas informações que permitam ter ideias – e elas conduzem à inovação. A insistência faz com que a inovação seja aceita para, então, integrar a novidade entre todos os envolvidos e ter apoio para a implementação. Assim que concretizada, o agente da melhoria deverá se preparar para uma introspecção. Nessa última etapa, conclui-se, muitas vezes, que é necessário promover uma nova mudança. O que leva, então, de volta ao começo da roda!

Livro esmiúça o assunto:

Victor Mirshawka Jr. e Victor Mirshawka (imagem abaixo) detalham cada uma das etapas, bem como outros conceitos envolvidos no processo no livro “A Roda da Melhoria” (DVS Editora).  Para adquirir a obra e se aprofundar no assunto, clique aqui!

Empresariado brasileiro está acuado e estigmatizado

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meus caros, que fase eletrizante é essa que antecede os pleitos eleitorais, principalmente quando traz na ponta a disputa pelo Palácio do Planalto e ao governo dos Estados – e como é cansativa ao mesmo tempo.

Entre farpas, chutes, pontapés, e agora até puxões de cabelo, sobra até para quem dia e noite tentar empurrar desesperadamente para frente o nosso tão mirrado PIBizinho.

É isso, enquanto a situação ataca satanizando e estigmatizando os setores produtivos (sim, isso mesmo, empresários, empreendedores, banqueiros e porque não, profissionais executivos diretamente ligados ao sistema corporativo), os grupos de oposição além de brigarem entre si, ainda são incapazes de envergar em alto e bom som, e de forma clara e específica – sem timidez ou culpa embutida – a defesa de quem toma risco (e que risco) para produzir, desenvolver e tentar fazer prosperar a nossa dinâmica econômica tão destratada. Abordar os entraves específicos, sem generalidades vazias, ao mundo privado então, nem pensar. É quase um palavrão.

Contudo nada é por acaso, e houve muita contribuição interna para esse contexto narrativo de desconstrução da reputação da iniciativa privada. Já faz tempo que o mundo empresarial vem se intimidando, submetendo-se sob a bota do politicamente correto social.

“Desejo lucros? Não, quero só praticar um capitalismo responsável e sustentável”. “Queremos ganhar dinheiro e fazer o que bem entendermos com a grana honesta que amealhamos? Não, queremos doar mais da metade e lutar pela igualdade”. “Estou feliz com a indústria de alta tecnologia que construí e sinto que contribuo para o desenvolvimento do Brasil? Não, sinto culpa por não ter erguido no lugar disso, uma iniciativa de puro empreendedorismo social”. (Por favor, nada tenho contra o empreendedorismo social, mas não é só isso que alimenta uma economia). É óbvio que aqui apelei aos costumeiros clichês resumidos em sentenças simplistas, afinal o texto seria longo demais para contextualizar adequadamente a psique de um grupo, mas para bom observador basta.

O fato é que alimentamos por anos esta dicotomia bisonha, onde produzir, inovar tecnológica e metodologicamente, ganhar dinheiro com trabalho honesto e com isso propiciarmos o consumo, gerar oportunidades de empregos, impulsionar a qualificação profissional, capacitar mão de obra com as mirradas economias, tapar os buracos da ineficiência estatal com o próprio bolso, e cumprir com a extenuante burocracia e regulação oficial, nunca são o bastante para aplacarmos a “culpa” que nos colaram, onde quem colou se esquece de forma útil de que o grande acumulador de capital no país é o próprio estado, arrecadando uma das mais robustas cargas tributárias do mundo, mas devolvendo essa “beleza” com a qual convivemos desde sempre – e isso vale para todas as esferas de governo tocadas por distintas legendas.

A fatura sempre chega, e ao nos escondermos sem assumirmos claramente que não há sustentabilidade sem tecnologia de ponta e essa não existe sem investimento privado, que não há desenvolvimento social e melhora nas condições de trabalho sem a proliferação de oportunidades que apenas uma economia pujante consegue trazer, não contribuímos em nada para o amadurecimento do debate econômico e o esclarecimento sério dos fatos que nos cercam. E com isso, tudo se infantiliza, inclusive as campanhas eleitorais.

Boa sorte e até o próximo.

Alguns conceitos, ideias e atitudes para salvá-lo do precipício

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meus amigos, toda satisfação originada nos estímulos, na realização pessoal e na sensação de ser o condutor do próprio nariz que o empreendedor eventualmente possa experimentar, não elimina a faceta difícil, extenuante e repleta de riscos que a vida empresarial carrega na sua origem.

Noites mal dormidas, momentos de grande aflição e alguma ansiedade são absolutamente comuns. São na verdade sentimentos naturais que fazem parte da vida de quem assume as próprias rédeas, contudo, em fases como a atual – com estagnação econômica e baixíssimas perspectivas – é sempre um pouco pior. Mas isso faz parte, é inerente ao “jogo”.

Um “jogo” que pode avançar sem solavancos – principalmente para os pequenos e micro negócios, uma vez que quase sempre podem contar com um bom espaço para crescer, aparentemente blindados dos ventos econômicos – mas que também pode virar de uma hora para outra, com ou sem aviso prévio.

O fato é que viver o empreendedorismo é viver perigosamente, e convenhamos, você não pretende ser pequenino ou micro para o resto da sua vida empresarial. Então meu caro, para enfrentar com o mínimo de danos essa gangorra de riscos, oportunidades, êxitos e derrocadas, destacamos um conjunto de conceitos, ideias e atitudes, que visam fortalecê-lo para encarar qualquer circunstancia.

Vamos lá:

01. Pratique uma gestão de caixa rigorosa, projetada preferencialmente em 5 anos, considerando as regras do negócio e dos vetores de risco de maior impacto. Produza cenários realistas;

02. Conte com um bom planejamento estratégico, livre de complexidades baratas ou cosméticas, mas absolutamente integrado com uma lista detalhada de ações;

03. Pense sempre no futuro e tente projetar cenários, essa história de “deixa a vida me levar” é coisa para refrão musical. Não abdique de pensar nos riscos e obstáculos que potencialmente poderão vir. Seja pragmático e incentive isso na sua equipe;

04. Não, enviar energias positivas e otimistas quanto ao futuro de nada vão ajudar. No lugar disso seja pragmático, sem deixar de acreditar na capacidade da sua equipe e na sua própria (se existirem motivos concretos para isso, naturalmente). Se estes motivos não existirem, não perca tempo e faça logo um exercício autocrítica. (Não aceitar críticas ou não admitir incapacidades são coisas que estão mais para governos “nervosinhos” incapazes de conviver com análises contrárias feitas pelos analistas independentes dos bancos, do que para empresários como você que buscam o triunfo);

05. Fuja de sofistiquismos de gestão ou modinhas de última hora, e busque a eficácia da execução de um planejamento bem feito, e a produtividade operacional. Simples, assim, sem enrolação ou perfumarias desnecessárias;

06. Inove com personalidade, observe as tendências, tire suas próprias conclusões – e tenha coragem para isso, mesmo que o senso comum indique caminhos diferentes – e execute as mudanças, calibragens e transformações (no modelo de gestão, na direção da empresa e na composição de produtos e serviços) aplicáveis;

07. Opera com metas claras, atingíveis (portanto levadas a sério por você e sua equipe), e com responsabilidades claras para o seu atingimento. Efetive o monitoramento constante desse processo;

08. Mantenha vivo o senso crítico, e fuja de euforias econômicas sem sentido. A econômica sempre será cíclica, e ao longo do curso de um ciclo (seja ele bom ou péssimo), precisamos nos preparar para o próximo que virá;

Por último, sugiro avançar com entusiasmo, aconteça o que acontecer, sem ilusões, e mantendo um certo ceticismo saudável guardado no bolso. Use-o para não cair nas roubadas que a “manada” costuma propalar.

Boa sorte.

7 dicas para construir um ambiente de trabalho meritocrático

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meus caros, poucas vezes um conceito consistente como a meritocracia – ou seja, vacinado de modinhas de ocasião – foi tão propalado e reconhecido em sua aplicabilidade e capacidade geradora de benefícios. Talvez o motivo esteja na simplicidade do seu significado, mas também pode estar no reconhecimento do óbvio ululante, e isso é muito saudável.

Afinal de contas, não somos mesmo todos iguais, desde que o mundo é mundo existem pessoas e pessoas, profissionais e profissionais. E convenhamos poucas coisas são menos estimulantes do que um ambiente de trabalho onde acomodados, “rodas presas” e preguiçosos são tão considerados e premiados do que aqueles que independentemente das suas questões pessoais ou limitações individuais (acredite, todos temos e todos enfrentamos problemas sérios fora do trabalho) operam com obstinação, empenho absoluto e elevado senso de responsabilidade.

Nesse contexto, onde os “prêmios” sempre se caracterizam como algo restrito, nada mais natural que se estabeleçam regras comuns e justas para o seu acesso, criando com isso uma espiral positiva em benefício da competitividade e da saúde econômica dos negócios.

Em resumo, na meritocracia, pouco importam a sua origem, filiação, raça, credo, onde você estudou, ou mesmo as questões de gênero. Em um ambiente assim, o valor vem dos resultados e da qualidade como estes foram atingidos. É o culto darwiniano na veia. Obviamente não se trata de algo perfeito, mas alguns se adaptam facilmente e jamais vão querer trabalhar em um modelo diferente.

A questão é como implantar esta cultura, considerando os seus desdobramentos operacionais e seu impacto no cotidiano de um grupo de profissionais ainda não acostumados ao processo triturador que o culto ao mérito impõe.

Vamos lá:

01. Elimine a retórica vazia. Ao implantar uma cultura meritocrática seja coerente. Nada será mais importante do que o resultado e sua qualidade. O resto é o resto.

02. Tenha metas claras e exequíveis, para que possam ser distribuídas aos colaboradores. Sem isso, não haverá parâmetros confiáveis e respeitados de avaliação. Tudo nascerá de um planejamento detalhado, possibilitando o encadeamento de objetivos, metas e ações.

03. Crie uma política de premiação, que pode ser gradual e escalonada, envolvendo desde o incremento de remuneração até a participação na sociedade;

04. Premie com dinheiro (ou direitos sobre ativos, como a participação societária). As pessoas querem enriquecer e usufruir do ganho econômico que estão proporcionando ao negócio com seus esforços. Nada mais do que isso.

05. Cuide bem da comunicação. Ela deve refletir um programa claro e dotado de regras cristalinas. Isso vai garantir adesão e comprometimento.

06. Dedique especial atenção ao clima interno. Não permita que a competitividade saudável provocada pela meritocracia desague em agressividade gratuita e processos autofágicos desnecessários. Equipes precisam trabalhar com coesão e coordenação eficiente (concatenada com o planejamento do negócio), sem isso você criará uma terra de ninguém com prejuízos imediatos ao próprio negócio;

07. Tenha em mente que não se trata de um modelo perfeito e a prova de equívocos, e esteja preparado para perder alguns talentos que independentemente de sua capacidade, não estão dispostos a conviver profissionalmente em um ambiente tão duro e difícil (mesmo com todos os “prêmios” disponíveis).

Boa sorte e até o próximo.

4 dicas para implementar uma ideia inovadora

Você provavelmente já teve alguma ideia inovadora que, à primeira vista parecia brilhante, mas acabou não indo muito além, certo? Todo mundo já passou por aquele momento em que, de repente, pensa em algo aparentemente muito bom, mas que, no fim das contas, nem vai para frente. E o pior é que, apesar de muitas dessas ideias não serem tão boas, outras poderiam gerar um resultado muito satisfatório, caso fossem tratadas da maneira correta.

Matt Kingdon, autor do livro Os Verdadeiros Heróis da Inovação

Matt Kingdon, autor do livro Os Verdadeiros Heróis da Inovação

Para criar algo empreendedor, você precisa saber que mais importante (e mais difícil) do que ter uma ideia, é saber como transformar um conceito ainda muito abstrato em algo rentável, planejado e que se aplique ao mundo real. É muito comum as pessoas, ao pensarem em uma invenção, tomarem dois caminhos distintos: o primeiro é tratá-la de maneira extremamente complexa e formal, logo de cara, e a segunda é exitar em compartilhar e, assim, perder o momento.

Matt Kingdon, autor do livro Os verdadeiros heróis da inovação (DVS Editora) deu um depoimento à Harvard Business Review com 4 dicas que podem ajudar bastante nesse processo entre ter uma ideia inovadora, e fazer com que ela se torne um negócio rentável.

1) Tenha uma postura de “bom o bastante”

O protótipo perfeito é aquele que passa uma mensagem de “eu já sou suficientemente bom”. É claro que durante o processo de criação os conselhos e críticas são muito bem vindas, mas ao apresentar o projeto dentro da sua empresa, é essencial que ele passe essa ideia, ao invés de algo como “posso ser melhor, me ajude a conseguir isso”.

2) Conduza experimentos de baixo custo

Se na apresentação final do seu projeto você precisa ter uma proposta mais forte, ele só dará certo se você, antes, compartilhar sua ideia com outras pessoas. A partir disso, pegue o feedback que lhe for passado e comece a conduzir experimentos que tornem essa ideia ainda melhor. Isso irá consistir em alguns processos de aprendizado e adaptação, e quanto mais você fizer, melhor. Logo, é muito importante que isso tudo tenha baixo custo e aconteça da maneira mais rápida possível, já que assim você elimina dois fatores que podem jogar a sua ideia dentro da gaveta, novamente.

3) Diminua os riscos

Injetar uma ideia que ainda está em seu estágio inicial, no processo formal de inovação de uma empresa, pode ser o fator determinante para matar essa ideia. Não arrisque. Ao invés disso, mostre seu projeto de maneira informal. Deixe protótipos sobre sua mesa, para que as pessoas comentem quando passarem por lá. Isso irá ajudá-lo a aprimorar sua criação, aumentando sua confiança para que você possa inserí-la no processo de aprovação da sua empresa.

4) Mostre que você está aberto às críticas

Estar aberto às críticas não é o bastante. É preciso ter a certeza que as pessoas saibam disso. Mostre para elas o quanto você quer que elas respondam com sinceridade, um bom caminho é dizer algo do tipo “sei que essa ideia ainda tem suas falhas, mas espero que possamos trabalhar nisso e conto com a sua ajuda para melhorar”. [Via]

Os Verdadeiros Heróis da Inovação

Na obra, o autor investiga a fundo de que forma você pode fazer a inovação realmente ocorrer mesmo em organizações que têm uma mentalidade operacional enraizada.

Como os executivos inovadores – heróis que fazem as verdadeiras transformações ocorrerem nas empresas – pressionados pelos prazos, lidam com os riscos? Como eles se preparam para identificar e aproveitar as oportunidades? E como colocar profissionais – seres humanos com medos e fraquezas, no coração do sucesso comercial? São algumas das questões abordadas pelo livro. Clique aqui para comprar.

Características de um ambiente antiempreendedor

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meus caros, sabemos que nem sempre é necessário desenvolver o próprio negócio para ser atuar com a mentalidade e com a ação empreendedora.

Este espírito transformador de sonhos e anseios em realidade e coisas concretas, permeia o imaginário idealizado de qualquer organização que se preze.  Não é de outra forma que se desenvolve um corpo de colaboradores comprometidos, dotados de senso de iniciativa e realização, tão necessários para encarar a competitividade, cada vez mais forte e complexa.

Contudo, como sempre, entre o sonho e a realidade existe uma estrada de distância. Muitas vezes esse desejo organizacional, por mais que faça sentido e seja imperioso, pode não passar de simples retórica, daquelas que eventualmente se escutam nas festas de confraternização de final de ano ou em outras comemorações semelhantes.

Transformar colaboradores em empreendedores nos seus campos de atuação dentro da empresa, demanda mais do que bons propósitos e registros em apresentações corporativas, mas sobretudo exige um clima corporativo fértil para o desenvolvimento de uma mentalidade que pode ser fatalmente massacrada com a falta de alguns cuidados.

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Então, caso seja você um executivo ou colaborador, que deseje colocar para fora o seu empreendedorismo a serviço da empresa onde trabalha e em benefício da sua própria realização, não se iluda, algumas características corporativas, se não confrontadas e modificadas, podem sepultar para sempre qualquer ambiente digno de um empreendedor.

Vamos lá:

1. Um modelo de liderança disfuncional. Independentemente de uma estrutura vertical com comandos claros, ou matricial com multiplicidade de coordenação, o que interessa mesmo, é que líderes, chefes, diretores, encarregados, supervisores, ou qualquer outra coisa semelhante (o título do cargo é absolutamente irrelevante) estejam preparados para lidar com o senso de iniciativa, voluntarismo e autodeterminação típicos das pessoas empreendedoras –  o que significa bom senso, autoconfiança, desprendimento e elevada maturidade profissional;

2. A inexistência de um planejamento claro com objetivos, metas e ações. Essa situação fatalmente transformará o ambiente em uma baderna generalizada, onde a atuação de um colaborador pode se chocar diretamente com a atuação de outro (e ambos sendo bons empreendedores) neutralizando o resultado geral. É necessário que se tenha uma direção clara para ser seguida, possibilitando convergir esforços e energia criadora;

3. Um ambiente dominado pela retórica inflamada (ou o velho blá, blá, blá) pelas modinhas de gestão ou pela ditadura do politicamente correto. O resultado disso é a transformação de um combustível profissional fortemente realizador em pura encenação. Preocupados com a própria sobrevivência no emprego, os colaboradores imersos neste tipo de cenário tendem a atuar como caixa de ressonância da “ordem” vigente. Deixam de lado a originalidade, escondem a criatividade e a iniciativa, e claro, torcem para uma boa oportunidade surgir para que possam cair fora dali o mais rápido possível;

4. Instabilidade excessiva. Não se discute aqui a necessidade de ajustes, adaptações e calibragens recorrentes em função da competitividade e das inevitáveis batalhas mercadológicas, mas a mudança pela mudança, ou o transformar pelo transformar, por si só, acabam por gerar uma rotina cansativa, sugadora de energia e muito chata.

Alista poderia ser bem maior, mas creio que esses são a base de tudo.

Cuidado coma suas escolhas profissionais e boa sorte.

Até o próximo.