Gerenciando relações profissionais muito complicadas

Por: Gustavo Chierighini, publisher da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da DVS Editora e da Revista Criática.

Caro leitor, você já fez o questionamento se por acaso a sua personalidade se enquadraria em um perfil do tipo “pessoa muito complicada”? É possível que não, o auto-questionamento não é algo fácil numa época de tantras “certezas absolutas”, clichês e dogmas. Outro dia li soube um “especialista” que prometia com sua assessoria tornar as pessoas imbatíveis. Me desculpem os crédulos, (gargalhadas) mas nem Obama ou Putin são imbatíveis.

Talvez você já tenha se questionado sobre isso, e concluído que o seu perfil não é esse. É possível que não seja mesmo, mas caso contrário é bem provável que não tenha ainda tomado consciência dessa realidade, ou eventualmente não possa assumir seu perfil para você mesmo. O fato é que pessoas muito complicadas raramente se dão conta do porre que representam.

Contudo, não há como escapar da sentença de que mais cedo ou mais tarde terá de enfrentar um tipo assim (mesmo que ele seja você mesmo. Não descarte essa possibilidade).

Nesses dias, conversava com uma grande amiga, Ester. Empreendedora digital, artista plástica, mãe, guerreira do cotidiano, vítima do transito de São Paulo. Em resumo, alguém sem tempo para perder. E ela me contava sobre um entrevero complicado com um cliente muito difícil, e que se excedeu ao longo de um processo operacional que deveria ser muito simples, ou nem mesmo existir (O negócio de Ester opera com escalabilidade, e ali não há espaço para conversas personalizadas), mas graças à temperatura da discussão, acabou por colocar ela mesma em um estado de esgotamento, perdendo a paz e a paciência.

E é inspirado nessa história, que descrevo abaixo algumas dicas para se lidar com “pessoas muito complicadas”, que invariavelmente – sem alguns cuidados – podem matar o seu precioso tempo e aniquilar a sua produtividade.

Vamos lá:
01. Antes de tudo saiba distinguir personalidades complexas e temperamentos difíceis de chatos e impertinentes. O segundo caso merece o mínimo de tolerância (sim, não sou politicamente correto);

02. Combata o desperdício de tempo. E caso você esteja tocando uma operação que depende de escala, pré-estabeleça o tempo máximo que será dedicado a um embate chato;

03. Tenha paciência e estabeleça diálogos construtivos com isenção de posicionamento, respeito diante de argumentações discordantes e colocações bem estruturadas. Isso tende a disciplinar relações intelectualmente agudas.

04. Não se engane, em alguns casos você terá de ceder. Aprenda a fazer isso com o mínimo de prejuízo;

05. Não insista em discussões acaloradas, que rodam em círculo. Caia fora enquanto é tempo, e retome o assunto em nova oportunidade, preferencialmente com exemplos concretos e argumentos ainda mais contundentes;

06. Não aceite provocações infantis;

07. Saiba apaziguar ânimos em momentos de grande tensão. Faça cair a temperatura dos debates, para que a razão e o bom senso volte a imperar;

08. Esteja sempre preparado com uma boa estrutura de argumentos, exemplos concretos e tudo aquilo que ajude a mensurar suas colocações;

09. Por último, saiba encerrar e não “alimentar” conversas improdutivas dotadas do componente emocional. Se preciso for, liquide o assunto completamente, com firmeza, mas sem excessos.

Até o próximo.

Uma obra para alavancar o sucesso dos franqueados!

Tudo sobre Franquias

Adir Ribeiro, especialista em gestão estratégica do franchising e varejo, atuando há mais de 20 anos no mercado; Maurício Galhardo, especialista em finanças, governança corporativa, fusões e aquisições que já treinou mais de 12 mil pessoas no varejo e franchising; Leonardo Marchi, especialista em gestão de capital humano para franchising e varejo, com mais de 15 anos de atuação como consultor e palestrante; Luís Gustavo Imperatore, especialista em análise e estruturação de modelos de franquias, varejo e outros canais de vendas; e Tonini Jr., especialista em excelência na gestão de vendas, com mais de 25 anos de experiência como instrutor de pessoas e encantamento de clientes são os autores do livro Gestão do Ponto de Venda – Os Papéis do Franqueado de Sucesso, que tem como objetivo principal contribuir com a perenidade e avanço do sistema de franchising e varejo a partir do conhecimento prático, atualizado e relevante (PAR) sobre a gestão empresarial da unidade (loja, revenda, escritório comercial, escola, prestação de serviços etc.).

Conceitualmente, a lei 8.955, de 15 de dezembro de 1994, considerada a lei das Franquias, definiu franquia da seguinte maneira: 

➡ “Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.”

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Da esquerda pra direita, os autores: Tonini Júnior, Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi e Luís Gustavo Imperatore.

Os autores, por sua vez, apresentam para franchising a seguinte conceituação:

“É uma estratégia de expansão dos negócios e acesso ao mercado, que envolve a transferência de know-how (conhecimento), know-why (porque saber) e métodos (como fazer) entre duas partes, a franqueadora (detentora do conhecimento, marca e produtos/serviços) e o franqueado (terceiro independente que investe e opera o negócio), com foco na construção de uma relação de longo prazo, visando resultados sustentáveis e duradouros e na ampliação de participação de mercado, de forma rentável e dentro de modelos de negócios em que o planejamento e a gestão estratégica são fundamentais para a consecução dos resultados esperados.”

Gestao do Ponto de Venda - Os papeis do franqueado de sucessoNa sua definição de franchising, o psicólogo australiano Gregory Nathan destacou o relacionamento entre as pessoas. Ele explicou: “Franchising é uma relação de forte interdependência entre as pessoas. Se prestarmos atenção em contratos, finanças e mercados e ignorarmos a dimensão humana do franchising – os sentimentos, motivações e comportamento das pessoas –, ignoraremos o núcleo da relação da franquia. Trata-se de trabalhar com pessoas em um relacionamento altamente interdependente, quando há visões diferentes a conciliar. Esses são os desafios diários do franchising ou de qualquer outra parceria de negócios.”

Assim, os autores destacam que para um franqueado ter sucesso deve desenvolver o seguinte tripé:

➡ Finanças – Isso significa ter uma correta visão dos negócios, sabendo controlar os seus principais indicadores, as receitas, os custos, fluxo de caixa, capital de giro necessário etc. É o lado frio, calculista e racional que todo franqueado precisa ter para tomar as suas decisões apoiado em métricas e fatos.

➡ Pessoas – É preciso ter um ambiente saudável de trabalho entre a equipe e para alcançar isso o franqueado não pode agir somente como sendo dono, mas sim um líder facilitador do engajamento, do alinhamento das pessoas com a missão da empresa.

➡ Vendas – De nada adianta um negócio estar controlado e as pessoas alinhadas e treinadas se não existirem clientes para que possam ser feitas as vendas.

Para se obter vendas é essencial desenvolver boas campanhas locais de propaganda e a divulgação do negócio, além de cuidar com esmero do ambiente e imagem interna e externa do ponto de venda, possuir um bom cadastro de clientes e ampliar cada vez mais o seu número!!!

Bem, esse livro prepara os franqueados e todos os envolvidos no sistema para um novo modelo de negócio, mais profissional e focado em resultados!!

Gestores, chega de tiros no pé

Por: Gustavo Chierighini, publisher da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da  DVS Editora e da Revista Criática.

Meus caros, não é novidade o fato de que vivenciamos mais uma crise, mais uma queda do voo da galinha. É a história dos ciclos econômicos, que no caso brasileiro por razões conhecidas são bem curtos – o que vale para a prosperidade e também para a derrocada (frutos de uma economia de baixa produtividade, mas que opera de forma diversificada).

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Por outro lado não vou cair na armadilha dos clichês ou da autoajuda de botequim e afirmar o ululante, de que nas fases de crise residem inúmeras oportunidade. É tão óbvio que não merece muita consideração.

Portanto serei hoje mais ácido, afirmando que em fases de crise uma grande sacada é não perder a oportunidade de não fazer bobagens, e evitar atirar no próprio pé de preferência. E se isso também lhe parece óbvio, convido a uma observação cuidadosa ao redor, e aposto que verá muitas armas apontadas para o próprio pé.

Então, na dúvida, vale a pena destacar:

01. Modinhas de gestão. Em épocas de crise, as modinhas de gestão ganham corpo como tábuas de salvação. Por favor, deixe-as de lado e foque em fazer o dever de casa, e bem feito. É aquela coisa…boa refeição preparada com cuidado, servida por um garçom minimamente atencioso (sem ser afetado), numa mesa bem posta com peças limpas e local arejado: pronto a receita elementar, e sem precisar arcar com despesas dispensáveis para “encantar o cliente”;

02. Caixa negligenciado. Cuide do caixa como uma leoa protege a sua cria. Pode parecer óbvio demais, mas é espantoso como muitas empresas não conseguem calcular com precisão a sua Geração Livre de Caixa. Se necessário procure um especialista, e de preferência construa uma modelagem que lhe permita construir cenários para enxergar o futuro refletindo as ações que você está tomando no presente;

03. Temor em demitir. Efetive uma revisão do seu quadro de colaboradores. Observe se não existem gorduras (sim, não estou me importando com a “bota” do pensamento politicamente correto). Mas seja cuidadoso, gente talentosa não se encontra na esquina, então avalie se alguns recursos estratégicos, mesmo que por hora pouco demandados, não poderiam ser mantidos. Afinal a crise vai passar e você vai precisar deles novamente. Vale aqui um redesenho de funções e processos, se ao final existirem excedentes realmente desnecessários, e cuja dispensa não acarretará perdas sensíveis para a empresa, corte-os. Isso mesmo mande embora;

04. Gerenciamento emocional e desorganizado. O momento suplica por objetividade. A empresa agradecerá se puder ser tocada com um plano de trabalho objetivo e detalhado, contendo cronograma e distribuição clara de responsabilidades, com ancoragem em metas atingíveis;

05. Conduzir o processo comercial apenas sob pressão. Trata-se de equívoco muito comum, acredita-se que sob pressão absoluta profissionais de orientação comercial trazem melhores resultados. Nem sempre é assim. A pressão deve ser algo natural, por conta de uma ótica meritocrática e da distribuição de metas e premiações, mas a gestão da dinâmica comercial precisa de racionalidade e combate a perda de tempo.

Por último vale a máxima de que “menos é mais”, não exagere na sofisticação gerencial, não troque o sistema em meio a turbulência. O momento exige o básico eficiente.

Até o próximo.

SUGESTÃO DE LEITURA:
+ Este livro ajuda você a gerir seu negócio

8 situações que profissionais talentosos de verdade não suportam

Por: Gustavo Chierighini, publisher da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da  DVS Editora e da Revista Criática.

Caros leitores, sejam vocês empreendedores, executivos corporativos que empreendem dentro das empresas onde estejam lotados, ou mesmo profissionais de qualquer outro setor, e independentemente de qualquer rótulo, precisam concordar com este escriba que não há projeto, negócio, trabalho ou qualquer operação digna de ser qualificada de “competente”, “confiável” ou “eficiente” sem o decisivo impacto do “dedo” de gente competente e talentosa.

Profissionais talentosos

Nada que possa gerar algum valor econômico com o mínimo de relevância pode prescindir disso, e muito já se escreveu sobre como atrair, reter e formar gente talentosa, atividade que por si só também demanda grande capacidade (contrate um selecionador fraco e veja os resultados ao longo de alguns meses, caso queira questionar essa afirmativa). Contudo, pouco se fala das reações a determinadas circunstancias que podem no seu contexto denunciar os falsos talentos. Em resumo, vale a sentença “se está aguentando é porque há algo de errado”.

Então desta vez, listamos algumas situações que gente talentosa (de verdade) não tolera e não suporta por muito tempo. Podem aguentar por um período, alimentados na esperança de tentar provocar alguma mudança, mesmo que em um processo desgastante, mas jamais tolerariam por muito mais do que isso.

Assim, deixemos bem claro que profissionais de primeira linha não aceitam:

01. Remuneração abaixo da sua realidade de mercado, sem perspectivas concretíssimas – além de promessas vagas e jogadas ao vento – de participar de algo maior (exceção justa para aqueles que estão recomeçando depois de um tombo feio);

02. Assédios de qualquer ordem, que tragam agressão à dignidade;

03. Humilhações, desrespeito e destemperos por parte de superiores, sócios ou parceiros descontrolados e de dificílimo trato;

04. A ausência de perspectivas reais de crescimento econômico ou, no mínimo, de relevante aprendizado que por sua vez trará ganhos econômicos no futuro;

05. Se contentar apenas com o reconhecimento;

06. Incompetentes ou mesmo quem coloque “panos quentes” na incompetência alheia;

07. Sacrifícios recorrentes em troca de nada, apenas por lealdade, sem observar a justa recompensa no horizonte (desde que não seja apenas uma miragem, é óbvio);

08. Metas totalmente fora da realidade, e cujo (óbvio) não atingimento represente um atestado formal de incapacidade.

A lista poderia até ser mais extensa, mas se considerarmos isso, desrespeitaremos o universo das exceções que sempre precisam ser levadas a sério.

Até o próximo.

A autossabotagem empresarial em cinco atos

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da  DVS Editora e da Revista Criática.

Caros leitores, desta vez vou mirar as baterias para o cotidiano empresarial, com especial atenção aos erros e equívocos, que de tão comuns e recorrentes, trazem o risco de não provocar a indignação e o incômodo necessários aos empreendedores iniciantes, que pouco a pouco e corajosamente, vão transformando a cara do nosso universo empresarial.

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Tratam-se de situações muito comuns, mas uma vez que sua ocorrência é tolerada e digerida, podem afetar o desempenho e o futuro de iniciativas fantásticas e inovadoras, mas assassinadas no berço pela falta de cuidado e atenção.

Vamos lá:

Ato de auto sabotagem 1 – Um ambiente com comunicação inacessível ou ineficaz. Jamais permita que o toque do telefone ocorra por mais de três vezes sem atendimento. Dou outro lado da linha pode estar um potencial cliente irritado, que depois de escutar o toque por quatro vezes, poderá concluir que foi melhor não ter sido atendido.

Ato de auto sabotagem 1 – O estabelecimento de metas impossíveis. Pode acreditar, eu, você, a sua e a minha equipe possuem limitações. Para evitar que as metas e objetivos traçados não se transformem em peça de folclore, por conta do mais absoluto descrédito, estabeleça apenas aquilo que de fato possa ser realizado. Depois disso cobre com rigor.

Ato de auto sabotagem 3 – A contratação de analfabetos funcionais. Sim eles existem. O analfabetismo funcional pode ser identificado quando profissionais formados em boas escolas e eventualmente dotados de alguma experiência, apresentam desconhecimentos impensáveis para as suas áreas de atuação. Algo como, um gestor financeiro não dominar as práticas da matemática financeira, desconhecer princípios contábeis ou ferramentas e modelos de gestão financeira. Fuja disto.

Ato de auto sabotagem 4 –  A institucionalização da desorganização. Não há nenhum problema em se criar um ambiente de trabalho informal, arejado e livre dos rigores corporativos tradicionais. Muito pelo contrário, estes ambientes podem (vejam bem, podem, mas não garantem nada) propiciar um ambiente de trabalho mais produtivo, agradável e dotado de alta dosagem de criatividade. Outra coisa é a informalidade ocasionar a perda de documentos e informações importantes ou a dificuldade para se localizar contratos.

Ato de auto sabotagem 5 – Um escritório de contabilidade confuso. No caso empresarial, equivale às doenças silenciosas e aparentemente indolores que atacam os seres humanos. É algo que vai corroendo, pouco a pouco e dia após dia, a situação fiscal e os controles internos, fragilizando o aparato administrativo financeiro até se transformar em uma bata quente onde ninguém terá coragem de por a mão.

Diante de uma primeira leitura, pode ser que tudo lhe pareça muito óbvio, mas o problema dos equívocos “óbvios” é que eles passam desapercebidos e camuflados, e com o tempo ganham forma, vida própria, e grande potencial destruidor.

Boa sorte e cuidado.

Livro apresenta soluções práticas para franqueados obterem sucesso

– Recomendado por especialistas a todos que desejam trabalhar com franquias.

– Escrito pelos sócios da Praxis Business, empresa especializada no mercado de franchising brasileiro.

O livro Gestão do Ponto de Venda – Os Papéis do Franqueado de Sucesso (DVS Editora), desenvolvido pelos sócios da Praxis Business, empresa especializada em franchising, chega para contribuir na transformação de franqueados em empresários bem-sucedidos. A publicação é resultado de uma análise prática e atual sobre os desafios, alternativas e soluções para o desenvolvimento do ponto de venda.

Dos mesmos autores de Gestão Estratégica do Franchising, voltado a empresas que desejam estabelecer uma estratégia de franquias, o livro Gestão do Ponto de Venda explora as boas práticas, caminhos e exemplos de franqueados que executam com excelência a gestão de seus negócios, nas áreas de finanças, pessoas e vendas. Com isso, os autores pretendem:

Fornecer conhecimento Prático, Atualizado e Relevante (PAR) para o Franchising & Varejo.

Aliar prática e teoria na medida exata sobre a operação de um negócio franqueado.

Provocar reflexões relevantes sobre a Gestão de uma Unidade Franqueada.

Compartilhar conhecimento dos autores ao longo das experiências diferenciadas de cada um.

Ser uma fonte de consultas e inspirações sobre assuntos pertinentes à operação e gestão da unidade franqueada.

Gerar resultados consistentes para os negócios e carreiras de todos os envolvidos.

As empresas franqueadoras precisam estar em constante ritmo de evolução e mudanças, dadas as necessidades do mercado e dos consumidores, cada vez mais exigentes e informados, num cenário de aumento de custos diversos. Sendo assim, é imprescindível a capacitação dos franqueados para o desenvolvimento global do negócio. Gestão do Ponto de Venda foi produzido justamente para atender essa necessidade.

Gestao do Ponto de Venda - Os papeis do franqueado de sucessoPortanto, a obra é indicada tanto para redes franqueadoras que pretendem apoiar a transformação de seus franqueados em empresários – para atuarem de forma alinhada às suas diretrizes e padrões –, para os próprios franqueados, que gerenciam uma ou mais unidades, ou ainda para empresários independentes que pretendem aperfeiçoar a gestão de seu negócio.

SOBRE A PRÁXIS BUSINESS

Em setembro de 2009 Adir Ribeiro fundou a empresa. Segundo os gregos “Praxis é o processo

pelo qual uma teoria, lição ou habilidade é executada ou praticada, se convertendo em parte da experiência vivida.” Fundada como Praxis Education, seu foco era em treinamentos.

Em 2010, a empresa passou a desenvolver projetos de Consultoria e redefiniu seu posicionamento para Consultoria e Educação Corporativa. Novos sócios trouxeram suas experiências à empresa: Mauricio Galhardo – Sócio-Diretor Administrativo-Financeiro, Leonardo Marchi – Sócio-Diretor de Educação Corporativa e Luis Gustavo Imperatore – Sócio-Diretor de Consultoria.

No final de 2011, publicaram o livro Gestão Estratégica do Franchising, também pela DVS Editora. Em 2012 a empresa ampliou sua atuação com a área de Atendimento & Vendas, gerida pelo novo Sócio-Diretor, Tonini Junior, e passou a se chamar PRAXIS BUSINESS. Em 2014, completou 5 anos e consolidou-se no mercado de Franchising & Varejo.

Gestão do Ponto de Venda – Os Papéis do Franqueado de Sucesso
Autores: Adir Ribeiro, Maurício Galhardo, Leonardo Marchi, Luís Gustavo Imperatore, Tonini Júnior
Editora: DVS Editora
Páginas: 296
Preço: R$ 45
ISBN: 978-85-8289-099-8

9 dicas para identificar a “produção de espuma” que pode atrapalhar seu sucesso

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meu caro, você vem construindo o seu negócio e a sua carreira empreendedora com trabalho árduo, sacrifícios e efetividade. Nunca há tempo para perder, seu convívio social e familiar por vezes é prejudicado, e eventualmente até mesmo o sua saúde padece. Sim não é para qualquer um.

Porém, com o passar do tempo e depois de alguns êxitos, os resultados começam a aparecer tornando-se cada vez mais constantes e, finalmente, o seu projeto começa a ganhar corpo, demandar novos talentos e colaboradores. Em resumo você precisa de gente, capaz e comprometida. Afinal de contas, um negócio ainda não maduro (vale também para os maduros, mas a ineficiência dos recursos humanos em um empreendimento ainda pequeno, pode cobrar a sua própria sobrevivência) e bem administrado não pode negligenciar a importância de contar com um pessoal competente, dotado de iniciativa e senso de realização.

Contudo, nem sempre é o que acontece, e muita gente ruim pode se aproximar e atuar como parasitas, loucos para grudar em um foguete que tem tudo para subir, tentando usufruir dos resultados mas sem contribuir efetivamente com nada para isso. Pelo contrário, operam como pesos extras sem somar nada ou quase nada, mas aparentando um grande composto de qualidades a disposição. São os produtores de espuma.

Sendo assim, identifique-os o mais rápido possível e não ofereça uma segunda chance aos participantes.

Você localiza os sinais da produção de espuma quando:

1. A superficialidade tomam conta do dia a dia, fugindo do aprofundamento e da tensão natural de quem esta realmente preocupado em realizar alguma coisa útil ede valor;

2. As soluções apontadas sempre remetem aos cansativos modismos de gestão, de forma desconectada da realidade, e onde a retórica tomada de frases feitas e “lugares comum” tomam conta de discussões que deveriam ser profundas e com abordagem detalhada e realista;

3. Dúvidas e questionamentos não surgem quando temas complexos são colocados em cima das mesas de reunião e trabalho;

4. O apego a sinais de status corporativo assume uma importância superior ao desejo de reconhecimento pela realização por meio de remuneração financeira;

5. Discussões acaloradas não ocorrem e nenhuma tensão derivada do processo de concretização pode ser observada;

6. A valorização do “generalista” assume contornos patológicos pela incapacidade de reconhecer a importância do aprofundamento e do aparato de conhecimento técnico;

7. O conhecimento técnico é desvalorizado;

8. Perde-se tempo demais em demandas pessoais e seus impactos;

9. A vaidade excessiva passa a ser encarada como algo a ser cultivado e arma de relacionamento e posicionamento social no ambiente de trabalho.

Por fim, saiba que a lista é extensa, mas aqui já temos uma boa amostragem para facilitar a sua identificação.

Até o próximo.

10 mandamentos da autossabotagem empresarial que você deve evitar a qualquer custo

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Caros leitores, poucos empreendimentos são tão complexos, tão viscerais e envolventes do que montar um negócio e dele sobreviver. Envolve trabalho duro, disciplina absoluta, disposição a inúmeros sacrifícios, sangue frio, eventualmente alguns enfrentamentos familiares difíceis (com consequências inesperadas), além do desprendimento diante do abismo que pode se abrir no meio do caminho.

Durante um bom tempo, o empreendedor vive a vida no fio da navalha, num constante gerenciamento de riscos e em permanente expectativa. No percurso, muitos valores e capacidades são acessados e por vezes desenvolvidos. Força de caráter, determinação, capacidade de superação constante, concentração, Com o tempo, e depois de uma boa estrada percorrida, o êxito se aproxima e com ele surge uma nova classe de riscos e perigos. Alguns destes, com impactos de toda ordem, priorizam afetar e operar na mente do empresário, sendo portanto essencial o seu reconhecimento, sem o qual será impossível combatê-los.

Tratam –se dos efeitos da autossabotagem, muito comuns quando a fase mais crítica já passou e se experimenta os louros da vitória (que quase sempre é efêmera quando nos descuidamos). Fruto de um conjunto de equívocos de julgamento e permeado de preconceitos irreconciliáveis, eles podem matar o futuro da sua empresa para sempre.

Assim senso, listamos alguns mandamentos para nunca seguir.

1. Crie complexidades gerenciais, abandonando a simplicidade, burocratizando com novas “modinhas” de gestão e conceitos propalados por “especialistas” que jamais construíram um único empreendimento bem sucedido que seja.

2. Se estiver vivenciando uma fase de bonança econômica, com o alto empresariado em estado de graça (principalmente se for em apoio ao governo de plantão) mídia internacional glorificando a pujança do seu país e a mídia interna despejando boas notícias cotidianamente, desenvolva a crença de que daqui em diante tudo o que se pode esperar é mais êxitos, mais mercados e por conta disso você pode finalmente relaxar um pouquinho.

3. Uma vez absolutamente convicto do sucesso do seu plano de negócios, tome dívidas financiando o seu capital de giro (sem se importar em enxugar para valer a sua estrutura) e sem nenhum plano de contingência.

4. Após colecionar algumas vitórias deixe a mente voar, pensando grande, muito grande e longe. Afinal você não chegou aqui por acaso e uma “energia” o acompanha e protege. Com esse caldo deixe a sua megalomania fluir, afinal de contas você sabe que pode vencer todos os obstáculos que surgirem, basta acreditar. E além do mais você está sempre acompanhado pelo signo da sorte, e pode contar com ela.

5. Após os primeiros tempos mais difíceis e depois de alguns sacrifícios duros enfrentados, ao invés de tornar a experiência passada em uma estrutura cultural permanente na espera de novos tempos também complicados, afrouxe um pouco ! Não seja tão duro com você mesmo e sua equipe, deixe de lado essa disciplina financeira tão rigorosa e deixem as coisas fluir mais naturalmente.

6. Reduza a carga de trabalho, e pare de pensar tanto assim em outras inovações ou aperfeiçoamentos. Você lutou muito para estar aqui, agora é hora de relaxar;

7. Contenha um pouco os seus críticos e se eles forem internos coloque-os logo na geladeira. Gente assim só serve para atrair “energias” más e acabam por desestruturar o clima “positivo” do ambiente. Neutralize o senso crítico ao redor o mais rápido que puder, não deixe que isso influencie negativamente o resto da equipe;

8. Depois de tanto tempo construindo o seu negócio com rigor e disciplina operacional e financeira, cumprindo prazos, e primando pela eficiência honrando compromissos oferecendo total confiabilidade, já é hora de relaxar um pouco, caso contrário talvez o senso lúdico se vá para sempre, sem contar  com o senso de humor  – essencial ao processo inovador – que pode ser evaporado definitivamente com essa história toda de disciplina e organização ;

9. Na hora de contratar, esqueça um pouco essa caretice de formação, ética e capacidade profissional, em prol de pessoas mais divertidas e menos carrancudas. A energia que elas trazem pode provocar transformações inesquecíveis (E não perca tempo tentando conciliar, procurando os dois perfis no mesmo corpo, pois essa gente muito séria no trabalho é chata demais).

10. deixe de lado a crença de que algo poderá dar errado no futuro, desapegue-se disso, e apegue-se à certeza do sucesso. Ai sim, tudo vai dar certo, basta acreditar.

Até o próximo.

10 dicas para evitar o suicídio empresarial

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Sabemos que o empreendedorismo é uma atividade de fé, de crença em uma ideia fundamentada, de um estado de espírito. É também conhecida a elevada dosagem de auto confiança e coragem necessárias para se tocar um negócio, com todos os riscos e perigos envolvidos.

Requer muita análise, desprendimento, e mão na massa. Mas não é só isso. Exige a cabeça firme, acoplada ao pescoço, e os pés devidamente plantados no chão. Em resumo, requer um ingrediente fundamental (e raro): bom senso. É ele que vai transmitir confiança e tranquilidade a sócios, parceiros, banqueiros, colaboradores e investidores.

Sem ele, poderá até escutar gracejos admirados diante da sua coragem em enfrentar perigos que nenhum deles jamais enfrentaria, mas também observará que não moverão uma única palha na direção dos seus propósitos.

Ser detentor de crédito, é algo maior do que capacidade de pagamento. Passa pelo conceito de credibilidade, pelo respeito profissional construído por meio da sua capacidade de analisar e assumir riscos possíveis, calculada e cuidadosamente.

Um empreendedor que acredita ser um super-herói acaba por se tornar um radical, cuja cegueira diante dos abismos o empurra rumo à inadimplência, ao descumprimento de contratos, ao não reconhecimento financeiro.

De toda forma, saiba que mesmo percebendo que raciocina como um radical, o mais importante é que na hora de agir, o bom sendo seja recuperado, e os pés não saiam do chão evitando decolagens desastrosas.

Sendo assim, observe as dicas abaixo e fuja desta armadilha:

1) Diante do inevitável, da realidade nua e crua, não se engane, enfrente os problemas com clareza e objetividade.

2) Estabeleça claramente a reserva de recursos pessoais que serão aportadas no seu negócio, colocando os devidos limites para que em caso de insucesso o seu patrimônio pessoal não vire pó.

3) Não negue a realidade, por mais dura que ela seja. Só o fato de reconhecê-la adequadamente e de forma lúcida, já é o suficiente para evitar o pânico entre credores, parceiros e investidores.

4) Acredite em você e na sua ideia ou projeto, mas evite se levar tão a sério. Faça a uma auto crítica recorrentemente.

5) Não descarte a experiência de empresários dotados de maior vivência, e que estão tentando alertá-lo . Antes de tampar os ouvidos, escute e analise. Se for o caso jogue os conselhos no lixo, caso contrário, agradeça e mude de rota.

6) Evite modismos de ocasião. Seja sólido e tenha personalidade. Você não precisa seguir modelos enlatados.

7) Nunca se esqueça de que uma empresa precisa gerar lucro e trazer o seu merecido prêmio financeiro. Se esse não é o foco principal monte uma ONG, ao mesmo lhe possibilitará as devidas isenções fiscais.

8) Por mais que se sinta confiante, preserve o mínimo de ceticismo, sobre os outros e sobre você também.

9) Não fique constrangido ao reconhecer erros e mudar de rota, por mais que tenha sustentado o contrário.

10) Se for o caso, saiba a hora certa de cair fora e encerrar temporariamente o seu sonho. Em seguida avalie os erros e recomece mais experiente.

Boa sorte e até o próximo

8 conceitos básicos indispensáveis à melhoria contínua em equipes

Praticamente todas as empresas entoam um discurso de mudança. Há mais ou menos um censo comum de que o mercado está sempre em transformação e que é preciso estar atento para acompanhá-lo. No entanto, são poucas as companhias que de fato possuem um política que permita a evolução constante. O que geralmente acontece é que gestores e empresários reagem tardiamente e são obrigados a iniciar uma corrida atrás do prejuízo.

Isso faz com que o processo seja esvaziado, já que, mudar por mudar, nem sempre é efetivo. É preciso MELHORAR! Para uma evolução constante, empresas e equipes precisam ter a melhoria como um preceito básico em sua cultura. A mudança não é algo que ocorre de uma hora para outra, é preciso um processo sólido e regular.

Para isso, os professores Victor Mirshawka e Victor Mirshawka Jr. desenvolveram a Roda da Melhoria. Trata-se de um ciclo formado por 8 etapas (que eles chamam de 8is) que devem ser dominadas pelos gestores que desejam instaurar um processo de melhoria contínua. Veja abaixo uma descrição breve de cada um dos conceitos:

01. Iniciativa:
Sem ela não dá para começar nenhuma mudança significativa.

02. Informações:
São essenciais para se situar dentro de um certo contexto.

03. Ideias:
Vitais para se chegar às coisas novas.

04. Inovação:
Tanto em um produto ou um serviço, é resultado do que idealizamos no nosso cérebro.

05. Insistência:
Imprescindível para que os principais atores concordem com a introdução da inovação.

06. Integração:
Fundamental, em particular numa empresa na qual todos devem aceitar a mudança.

07. Implementação:
É a parte difícil, fazer com que a mudança seja de fato implantada.

08. Introspecção:
É a atitude racional de analisar se não deve haver uma nova mudança e recomeçar tudo de novo.

Como “gira” a Roda da Melhora:

Quando alguém toma uma iniciativa para a mudança, precisará buscar novas informações que permitam ter ideias – e elas conduzem à inovação. A insistência faz com que a inovação seja aceita para, então, integrar a novidade entre todos os envolvidos e ter apoio para a implementação. Assim que concretizada, o agente da melhoria deverá se preparar para uma introspecção. Nessa última etapa, conclui-se, muitas vezes, que é necessário promover uma nova mudança. O que leva, então, de volta ao começo da roda!

Livro esmiúça o assunto:

Victor Mirshawka Jr. e Victor Mirshawka (imagem abaixo) detalham cada uma das etapas, bem como outros conceitos envolvidos no processo no livro “A Roda da Melhoria” (DVS Editora).  Para adquirir a obra e se aprofundar no assunto, clique aqui!

Empresariado brasileiro está acuado e estigmatizado

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial e membro do conselho editorial da DVS Editora.

Meus caros, que fase eletrizante é essa que antecede os pleitos eleitorais, principalmente quando traz na ponta a disputa pelo Palácio do Planalto e ao governo dos Estados – e como é cansativa ao mesmo tempo.

Entre farpas, chutes, pontapés, e agora até puxões de cabelo, sobra até para quem dia e noite tentar empurrar desesperadamente para frente o nosso tão mirrado PIBizinho.

É isso, enquanto a situação ataca satanizando e estigmatizando os setores produtivos (sim, isso mesmo, empresários, empreendedores, banqueiros e porque não, profissionais executivos diretamente ligados ao sistema corporativo), os grupos de oposição além de brigarem entre si, ainda são incapazes de envergar em alto e bom som, e de forma clara e específica – sem timidez ou culpa embutida – a defesa de quem toma risco (e que risco) para produzir, desenvolver e tentar fazer prosperar a nossa dinâmica econômica tão destratada. Abordar os entraves específicos, sem generalidades vazias, ao mundo privado então, nem pensar. É quase um palavrão.

Contudo nada é por acaso, e houve muita contribuição interna para esse contexto narrativo de desconstrução da reputação da iniciativa privada. Já faz tempo que o mundo empresarial vem se intimidando, submetendo-se sob a bota do politicamente correto social.

“Desejo lucros? Não, quero só praticar um capitalismo responsável e sustentável”. “Queremos ganhar dinheiro e fazer o que bem entendermos com a grana honesta que amealhamos? Não, queremos doar mais da metade e lutar pela igualdade”. “Estou feliz com a indústria de alta tecnologia que construí e sinto que contribuo para o desenvolvimento do Brasil? Não, sinto culpa por não ter erguido no lugar disso, uma iniciativa de puro empreendedorismo social”. (Por favor, nada tenho contra o empreendedorismo social, mas não é só isso que alimenta uma economia). É óbvio que aqui apelei aos costumeiros clichês resumidos em sentenças simplistas, afinal o texto seria longo demais para contextualizar adequadamente a psique de um grupo, mas para bom observador basta.

O fato é que alimentamos por anos esta dicotomia bisonha, onde produzir, inovar tecnológica e metodologicamente, ganhar dinheiro com trabalho honesto e com isso propiciarmos o consumo, gerar oportunidades de empregos, impulsionar a qualificação profissional, capacitar mão de obra com as mirradas economias, tapar os buracos da ineficiência estatal com o próprio bolso, e cumprir com a extenuante burocracia e regulação oficial, nunca são o bastante para aplacarmos a “culpa” que nos colaram, onde quem colou se esquece de forma útil de que o grande acumulador de capital no país é o próprio estado, arrecadando uma das mais robustas cargas tributárias do mundo, mas devolvendo essa “beleza” com a qual convivemos desde sempre – e isso vale para todas as esferas de governo tocadas por distintas legendas.

A fatura sempre chega, e ao nos escondermos sem assumirmos claramente que não há sustentabilidade sem tecnologia de ponta e essa não existe sem investimento privado, que não há desenvolvimento social e melhora nas condições de trabalho sem a proliferação de oportunidades que apenas uma economia pujante consegue trazer, não contribuímos em nada para o amadurecimento do debate econômico e o esclarecimento sério dos fatos que nos cercam. E com isso, tudo se infantiliza, inclusive as campanhas eleitorais.

Boa sorte e até o próximo.

Gestão de pessoas e sustentabilidade, uma relação inseparável

Por: Cláudia Martinelli, especialista em economia sustentável, e articulista da Plataforma Brasil Editorial 

Quando tratamos de sustentabilidade, fala-se muito em recursos naturais, cadeia de valor, eficiência no uso de recursos e processos. Muitas pessoas ficam surpresas quando incluímos gestão de pessoas como um assunto desse tema. Ao pensar que a empresa é composta de diversas pessoas e todos os resultados e produtos são consequência das ações desses colaboradores, percebe-se que incluir gestão de pessoas como um assunto da sustentabilidade não é algo esdrúxulo.

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Já soube de muitas empresas que são exemplares nos seus processos produtivos e de cadeia de valor, mas que deixam muito a desejar no trato com os seus colaboradores. Há também aquelas que querem desenvolver suas estratégias de sustentabilidade, mas se esquecem de preparar e educar seus funcionários para a importância das mudanças que irão ocorrer na empresa, causando com isso algumas dificuldades e atritos.

Quando uma empresa quer incluir a sustentabilidade em sua estratégia, é inevitável que ela tenha que investir também no desenvolvimento de seus funcionários. A inclusão da sustentabilidade pressupõe mudança de cultura e isso exige um trabalho profundo e contínuo. Ao alinhar os colaboradores com as metas da empresa, o empresário faz com que todos os que estão “à bordo” remem para o mesmo lado e no mesmo ritmo.

Outro ponto importante é a qualificação dos profissionais que serão contratados e mantidos na empresa. Além das questões técnicas, é muito importante que os profissionais tenham fortes valores éticos, que são a base da sustentabilidade. Para isso, a própria área de gestão de pessoas precisa desenvolver esses valores, para expandi-los no trato com os colaboradores e em seus treinamentos.

Para concluir a área de gestão de pessoas é estratégica para a implantação da sustentabilidade porque é ela quem vai definir a contratação, retenção e o relacionamento da empresa com os seus funcionários. Desta forma é cada vez mais importante que a alta gerência trabalhe com máximo de proximidade nestas questões possibilitando com isso implementar processos que garantam e promovam a sustentabilidade como um valor e que facilitem sua incorporação na cultura da empresa.

Até o próximo

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