Estratégia: como eleger e colocar em prática a melhor abordagem

Nos mundos acadêmico e de negócios têm ocorrido um amplo debate quanto à definição do termo “estratégia”.

Na verdade, se alguém seleciona aleatoriamente uma apresentação corporativa – ou o currículo de um consultor na área de gestão – e busca pela palavra “estratégia”, é bem provável que se surpreenda não apenas com o número de referências encontradas, mas também com a variedade de contextos em que o termo se aplica.

Da mesma maneira, há também ampla discussão quanto à estrutura mais adequada para o desenvolvimento de uma estratégia vencedora – entre elas a Matriz BCG, que tem sido ensinada e utilizada por décadas. Dezenas de estruturas têm sido desenvolvidas para oferecer aos gestores ferramentas que lhes possibilitem pensar a respeito do futuro de suas empresas, cada qual com seus respectivos pontos fortes e fragilidades. Tendo em vista que existem muitas maneiras diferentes de definir estratégias, e tantas outras formas de aplicá-las, os debates em torno deste assunto podem se tornar confusos e, às vezes, até mesmo frustrantes.

É justamente nessa questão que meus colegas Martin, Knut e Janmejaya se concentram de maneira objetiva em seu novo livro. Desde o início, eles oferecem uma definição simples e inclusiva para o termo “estratégia”: “[…] um meio para se alcançar um fim: resultados favoráveis nos negócios.” A verdadeira questão, é claro, é: “Como fazer para definir os meios?”.

Em Sua Estratégia Precisa de Uma Estratégia, os autores evitam nos levar por caminhos óbvios ou já trilhados – o que, tipicamente, envolveria a introdução de mais uma estrutura para o desenvolvimento estratégico. Na realidade, eles embarcam em uma jornada muito mais ambiciosa. Eles estabelecem uma “meta-estrutura” que irá auxiliar o leitor na escolha da abordagem mais correta em termos de estratégia e execução. Eles o fazem por meio da aplicação de uma metáfora bastante útil, sugerindo a existência de cinco arquétipos de estratégia – ou cores na paleta de estratégias de um administrador – que devem ser utilizados para que o caminho certo seja encontrado.

Com a leitura do capítulo sobre o arquétipo de abordagem “clássica”, é possível identificá-la como a mais apropriada em um ambiente previsível, embora não maleável. Todos nós já não pensamos em aprimorar os negócios no mundo “clássico”? Sentimo-nos confortáveis analisando, planejando e executando. Nessa abordagem começamos por estabelecer uma meta ambiciosa e, então, a disseminamos por toda a organização. Em seguida, “codificamos” os planos por meio de roteiros e planejamentos orçamentários detalhados e, a cada novo ano realizamos o mesmo processo, fazendo as alterações cabíveis na “janela móvel dos próximos 5-10 anos”. Até aí tudo bem – trata-se da realização dos negócios da maneira habitual em ambientes “clássicos”.

A partir daí começamos a aprender mais sobre as quatro outras cores na paleta de estratégias e, nesse momento, o real valor dessa prática torna-se evidente. A maneira inteligente como meus colegas discorrem sobre os arquétipos estratégicos permite que o leitor se relacione imediatamente a uma situação em seu trabalho onde já se deparou com um ambiente similar. Logo torna-se claro quão fundamentais são as diferenças entre o modelo “clássico” e os demais arquétipos apresentados. Dizem que, para um homem com um martelo, tudo se parece com um prego. Ou ainda, explicando de maneira simplificada, uma mesma solução não se aplica a todos os problemas.

Imagine que você está de volta à metade da década de 2000. Você trabalha numa empresa de tecnologia que está desenvolvendo seu modelo de negócios, e está encarregado de ajudar a administração a criar uma previsão para o empreendimento: algo que envolva os próximos 10 anos. Considerando-se as inovações tecnológicas – como, por exemplo, a Internet –, é bem provável que você passe semanas analisando e compreendendo a curva de adoção de seus produtos e/ou serviços. É bem possível que você utilize essas curvas como base para o desenvolvimento de um plano de negócios – que, por sua vez, será usado como fundação para a elaboração de um plano orçamentário. É claro que, nesse momento, você não poderia prever a profunda transformação que seu mercado teria de enfrentar com o lançamento do iPhone, apenas alguns anos mais tarde. Nesse sentido, é bem provável que uma estratégia adaptativa tivesse se revelado mais apropriada neste caso.

O livro Sua Estratégia Precisa de Uma Estratégia introduz na sequência os outros arquétipos em uma matriz dois-por-dois (afinal, este não seria um livro de negócios se não apresentasse uma matriz) e adiciona uma terceira dimensão – a “aridez” – para cobrir situações realmente críticas nos negócios. Para cada um dos arquétipos, os autores explicam o ambiente externo e a melhor abordagem para a estratégia, fornecendo informações sobre os meios eficazes para implementá-la.

Considero particularmente interessante a descrição pelos autores do arquétipo “renovação” – aquele em que uma empresa ou um setor enfrenta uma crise e, antes de qualquer outra coisa, precisa se concentrar em permanecer viável. As ideias apresentadas para garantir a sobrevivência em meio a tais desafios são bastante poderosas, em especial diante de um ambiente econômico difícil. Empresas que enfrentam esse tipo de realidade muitas vezes adotam medidas voltadas para o corte de custos.

Todavia, este livro destaca o fato de que, mesmo sob tais condições, empresas precisam identificar áreas críticas do negócio que devem ser protegidas, bem como aquelas capazes de promover crescimento futuro. O fato é que sem fortalecer seus diferenciais no mercado essas companhias perderiam competitividade em todas as frentes, deixando de ser viáveis. A medida que você explorar os conceitos apresentados nesse livro e identificar situações que demandam respostas diferentes, um último – e poderoso – insight se revela. Grandes empresas tendem a estar em vários ambientes de negócios.

Mas o que isso significa?

Que dentro de cada um dos negócios da companhia pode ser necessária a implementação e a execução simultânea de diferentes abordagens. Além disso, se cada um desses tratamentos exercer um impacto diferente – e se diferentes abordagens puderem ser aplicadas simultaneamente em uma única companhia – torna-se evidente que uma única empresa poderá então contar com várias organizações, culturas e estilos diferentes de liderança, tudo ao mesmo tempo. Para essa realidade os autores cunharam um termo específico: “ambidestria”. Trata-se da arte de ser policromático, ou seja, “a capacidade de usar uma combinação entre as cinco cores básicas da paleta”, no sentido de explorar e aproveitar a melhor situação da maneira mais oportuna.

Realmente espero que você considere este livro útil e fascinante. Ele se destina a marcar o início de uma nova jornada. Ao longo de muitos anos, aplicamos de modo intuitivo diferentes estruturas para situações distintas, e trilhamos caminhos diversos. Neste livro parece que alguém desenhou um mapa que aponta todos os lugares já visitados. O objetivo é garantir que, da próxima vez, saibamos exatamente onde estamos e de que maneira seremos capazes de alcançar o destino desejado. Tudo com um único objetivo em mente – atingir “resultados favoráveis nos negócios”.

Por Heitor Carrera
Sócio do The Boston Consulting Group no Brasil
(Texto publicado como prefácio do livro Sua Estratégia Precisa de Uma Estratégia)

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