Bons resultados só serão possíveis quando os melhores profissionais ocuparem as posições adequadas. Na verdade, nada é mais importante do que isso. Para quase todos os executivos, o sucesso profissional deriva diretamente de sua capacidade de escolher a pessoa certa para a sua equipe.
Claudio Fernández-Aráoz é sócio e membro do comitê executivo da Egon Zehnder International, uma firma global líder na busca de executivos, onde atua há mais de vinte anos realizando projetos para importantes organizações do mundo inteiro. Ele é o autor de Grandes Decisões sobre Pessoas, no qual mostra claramente que não importa qual seja o seu negócio, produto, serviço ou estratégia, tudo é feito por pessoas.
Portanto, bons resultados só serão possíveis quando os melhores profissionais ocuparem as posições adequadas. Na verdade, nada é mais importante do que isso. Para quase todos os executivos, o sucesso profissional deriva diretamente de sua capacidade de escolher a pessoa certa para a sua equipe. É bem difícil saber fazer, de maneira eficaz, nomeações importantes, pois pouquíssimas pessoas recebem treinamento formal para exercer com eficiência essa importantíssima atividade, e não existe nenhum instrumento abrangente para suprir essa falta de treinamento. Então, quem ler com atenção Grandes Decisões sobre Pessoas irá fechar bem esse gap (lacuna) no seu desempenho como gestor.
Inúmeros são os motivos que fazem os executivos perderem o sono; entretanto, o que mais preocupa diretores e gestores são as pessoas, pois eles não sabem qual é a resposta certa para a pergunta: como descobrir e colocar a pessoa competente à função correta? As pessoas são, ao mesmo tempo, problema e solução.
O que um executivo faz para solucionar um problema sério?
Normalmente, procura pessoas competentes, tanto dentro quanto fora da empresa. As organizações que têm habilidade para solucionar esse “quebra-cabeças de pessoas” – encontrar, recrutar, contratar, promover e manter – são as mais competentes para determinada função e tendem a prosperar. Mas a verdade é que não são propriamente as empresas que solucionam esses quebra-cabeças. São as pessoas!
Em todas as organizações, uma quantidade surpreendentemente de indivíduos tem de tomar decisões fundamentais sobre pessoas e aquele que demonstrar habilidade para resolver o “quebra-cabeças de pessoas” terá uma perspectiva de carreira certamente mais brilhante. Inversamente, se por repetidas vezes não conseguir colocar a pessoa certa no cargo, suas perspectivas de evolução na carreira serão bastante abaladas.
Onde erraram aqueles que colocaram estas pessoas nos postos de comando?
Claudio Fernández-Aráoz diz no seu livro: “Em um estudo do qual participei, em que foram examinados milhares de executivos de empresas de ponta do mundo inteiro, aproximadamente um terço dos avaliados encontrava-se na metade inferior da curva de competência em relação a seus pares em outras empresas do respectivo setor”. Em outras palavras, nas grandes, médias e pequenas empresas, pessoas erradas acabam ocupando cargos errados.
Será que nós não podemos melhorar este aspecto de como escolher e indicar as pessoas para certas funções?
Sem dúvida! No livro Grandes Decisões sobre Pessoas o autor mostra de forma magistral como proceder para tomar as decisões adequadas sobre o recrutamento das pessoas e não cair em uma série de erros de avaliação.
Saber decidir sobre pessoas deve ser seu ponto forte.
Antes de qualquer coisa, é vital destacar que se existe uma fórmula de sucesso profissional, ela inclui pelo menos quatro fatores, que são:
1º Fator – Genética.
A nossa constituição genética explica por que algumas coisas são fáceis de se aprender, enquanto que para outras pessoas são extremamente difíceis.
2º Fator – Desenvolvimento.
O desenvolvimento tem tudo a ver com a aprendizagem formal e informal que se processa ao longo de toda a nossa vida, influenciando nosso sucesso profissional. E investir com sabedoria, tempo e esforço no desenvolvimento profissional pode aprimorar de maneira significativa o nível de competência de um indivíduo e, portanto, aumentar suas chances de sucesso.
3º Fator – Decisões de carreira.
As boas escolhas em relação à carreira multiplicam os frutos dos esforços pessoais de desenvolvimento e, por isso, constituem-se num dos principais fatores para se ter um extraordinário sucesso profissional.
4º Fator – Decisões sobre pessoas.
Assim que alcançamos o posto de gestor, começamos a trabalhar por meio de outras pessoas.
E à medida que nossas responsabilidades se ampliam, os nossos riscos também aumentam, porque a única forma que temos de exercer controle é por meio da equipe que formamos. E quando você passa de gestor a alto executivo e, eventualmente, a CEO ou presidente do Conselho de uma empresa, as decisões sobre pessoas tornam-se, ao mesmo tempo, seu maior desafio e sua maior oportunidade.
Será que não existem especialistas para tomar decisões sobre as pessoas de forma eficaz?
Sim, alguns indivíduos são autênticos e eficazes especialistas na avaliação de pessoas. Não surpreendentemente, alguns trabalham em firmas de busca de executivos e profissionais talentosos, como é o caso da própria Egon Zehnder. E eles não agem meramente com “base no instinto”. Porém, não é uma boa decisão delegar esta tarefa para esses especialistas. Aliás, quem delega isso – a escolha de pessoas –, acaba incorrendo na seguinte situação esdrúxula: contrata aqueles que têm conhecimento para fazer uma boa avaliação, mas sem o poder de tomar decisões; e ele, que tem o poder, continua sem o conhecimento necessário e acaba tendo que confiar na recomendação dos “especialistas”…
Portanto, a moral da história é que todo aquele que adquirir domínio na tomada de grandes decisões sobre as pessoas conseguirá intensificar e aprimorar suas relações pessoais, aumentando sua satisfação pessoal. Dessa maneira, saber tomar grandes decisões sobre pessoas é uma habilidade indispensável na vida. É a habilidade mais decisiva na determinação de seu sucesso profissional e também de sua felicidade pessoal.
As decisões sobre pessoas são difíceis
Se você deseja escolher as pessoas adequadas para funções importantes que gerencia, deve tentar se manter longe de certas armadilhas.
1ª Armadilha – As probabilidades não estão a seu favor.
Em muitos casos, existe um pequeno número de profissionais excepcionais. Por este motivo é bem mais provável que se contrate um profissional médio do que um profissional excepcional. E a empresa que contrata executivos medianos tem um desempenho pífio (ou até péssimo) quando comparadas com empresas que são capazes de identificar profissionais excepcionais. Portanto, precisamos contrariar as probabilidades e fazê-las se voltarem mais a nosso favor.
2ª Armadilha – Avaliar pessoas para cargos complexos é difícil por natureza.
Um dos motivos que dificultam tanto uma avaliação é a complexidade que os erros de seleção acabam ganhando. São inúmeras as exigências que dificultam a escolha, e estas podem mudar rapidamente em consequência de mudanças microeconômicas, políticas, competitivas ou tecnológicas. Ou seja, o que é necessário hoje pode ser bem diferente do que será necessário amanhã, particularmente no alto escalão, onde se têm pouca estabilidade.
3ª Armadilha – Predisposições psicológicas e ardis emocionais.
A tarefa de recrutar uma pessoa certa para um determinado cargo competente é prejudicada por diversos vieses psicológicos e outras inferências emocionais, tais como:
Procrastinação.
Os gestores, na maioria das empresas, esperam muito tempo para despedir um funcionário de desempenho ruim e também titubeiam para contratar um novo, com medo de errar de novo na escolha.
Superestimação da capacidade.
Infelizmente, uma cilada comum é promover (ou contratar) alguém para um cargo maior do que a sua competência, ou seja, contratar e colocar alguém no seu nível de incompetência.
Julgamentos precipitados.
Com frequência confiamos em indicadores duvidosos, como o carisma de um candidato, para prever seu desempenho futuro.
Rotulação.
Quando se sai à caça de grandes talentos fora da própria organização, corre-se o risco de cair na cilada da rotulação, achando que as pessoas contratadas são competentes apenas porque trabalharam em empresas renomadas.
Avaliação de pessoas em termos absolutos.
É muito perigoso fazer avaliações absolutas do tipo: fulano é um “excelente gestor”, ao passo que sicrano é um “perdedor”. Não se pode avaliar o desempenho de um candidato sem compreender totalmente as circunstâncias nas quais ele foi descrito. Assim, alguém pode ter um desempenho ótimo na empresa X, entretanto pode não repeti-lo na empresa Y, desde que os ambientes e a qualidade de vida no trabalho nestas organizações sejam diferentes.
Recorrência a informações confirmatórias
Caímos nesta cilada quando começamos a recorrer a informações confirmatórias do que acreditamos ser verdadeiro e, ao mesmo tempo, desviamos o olhar de toda e qualquer evidência que possa contradizer as conclusões que acabamos de abraçar. Este é um forte motivo pelo qual tantas contratações acabam malogrando.
Tentativas de salvar as aparências.
Pois é, somos todos humanos e detestamos fracassar. E quando de fato fracassamos, fazemos das tripas coração para salvar as aparências, inclusive mentir (para se conquistar admiração alheia, por exemplo, entre outros motivos que podem ser vistos no livro).para encobrir nossos erros..
Apego ao familiar.
Quando contratamos pessoas para trabalhar conosco, falamos sobre encontrar uma “boa adequação” (apego familiar) entre a empresa e o indivíduo. Em muitos casos, este é o código para contratar uma pessoa que representa o cômodo e o familiar, em contraposição a buscar melhor combinação entre competência e complementaridade.
Ancoragem emocional.
Ou seja, classificar um candidato a um posto comparando-o a alguém familiar e não com base nos méritos do mesmo. O gestor ou executivo emocionalmente ancorado não consegue enxergar bem as pessoas e as circunstâncias de acordo com as reais condições desses indivíduos.
Gregarismo.
A cilada de “gregarismo” (aglomeração natural de indivíduos de mesma espécie) é aquela que caímos quando prevalece a posição de não fazer nada que aborreça a visão dos outros gestores da empresa, seja quando nos arrebanhamos ou imitamos o que a maioria faz numa organização.
4ª Armadilha – Incentivos ruins e conflitos de interesses.
Essas influências geralmente se originam dos próprios candidatos ao cargo na organização ou mesmo devido a fortes pressões políticas na empresa.
Certas circunstâncias que envolvem um candidato podem impulsioná-lo tanto a uma desonestidade oportunista quanto a uma honestidade autocrítica injusta, pois existem diferenças de atitudes quando se tem um candidato desempregado e outro em situação oposta. Então, antes de se fazer uma contratação é imprescindível verificar estas circunstâncias.
A outra parte dessa armadilha repousa totalmente dentro da organização e nas respectivas partes interessadas (stakeholders), devido às ações políticas que muitas vezes intimidam a contratação de certas pessoas e que podem trazer um efeito devastador dentro de uma empresa; ou então porque ninguém gosta de trabalhar em uma organização na qual predomina o nepotismo e outros tipos de política interna.
A melhor proteção contra todos esses tipos de armadilha é a conscientização. Saber fugir das armadilhas há pouco apontadas certamente evitará que você, atuando como gestor, tenha que conviver com sérios fracassos. Além de estimular o alto desempenho em sua empresa e promover sua carreira, o livro Grande Decisões sobre Pessoas também o ajudará a contribuir significativamente para a felicidade de outras pessoas.
|
