E se os líderes de organizações horizontais se engajassem mais em inspirar pessoas a construir uma cultura de uma empresa sem jaulas, através do estabelecimento de uma nova mentalidade e comportamento, da mesma forma que investem em desconstruir as verticais e restritivas funções que resumem o espaço em uma estrutura hierarquizada?
Por Dov Seidman, texto originalmente publicado no site da The Economist
Minha própria empresa, a LRN, trabalha para tentar responder essa questão através da nossa “jornada horizontal”.
Derrubar nossa estrutura vertical foi fácil. A construção de uma nova e auto-regulada mentalidade é onde o verdadeiro trabalho começa. O equilíbrio deve ser atingido entre a liderança, governança e cultura, em fornecer em orientar as decisões cruciais, como quem vai gastar dinheiro (quanto) e quem será recompensado (como).
Enquanto estudávamos os casos de outras empresas que resolveram traçar a mesma missão, nós vimos que precisávamos transitar de mentalidade de “Liberdade de” para uma de “Liberdade para”. Eliminar velhas estruturas dá às organizações uma liberdade para uma microadministração para tratar de processos de demorada aprovação e outros obstáculos, para tomar decisões rápidas, inovar e muito mais.
Essa liberdade de autogoverno requer certos comportamentos, deriva de valores compartilhados, que precisam estar alinhados para que possamos alcançar o objetivo final. Hoje, muitas empresas acreditam que disseminar a crença de companhias horizontais é necessário para termos um mundo horizontal. David de Wetter, consultor sênior da Towers Watson, diz que o uso de uma horizontal, ou ideal, estrutura organizacional está crescendo. Ele também nota que essas organizações enfrentam certa dificuldade para alcançar esse ideal devido à falta de clareza na definição de suas missões e objetivos.
Construindo autogovernança
Como os líderes podem superar esses desafios e construir uma mentalidade de autogovernança? Isto leva tempo, e deliberadamente demanda trabalho e atenção com as seguintes atividades:
Como liderar: Desistir dos modos tradicionais de controle muitas vezes gera desconforto para os líderes/gerentes. Durante diferentes trechos dessa minha caminhada para mudança em minha empresa, eu certamente me senti desconfortável. Enquanto a desconstrução representa um esforço de cima para baixo, a construção de uma cultura de autogovernança é um “esforço coletivo”. Na LRN, quatro conselhos democraticamente eleitos aderiram ao nosso conselho executivo como uma forma primária dessa nova aproximação/abordagem. Essas equipes iriam decidir como a empresa irá se organizar e se comportar.
Apesar do desconforto em meio às lideranças, nós descobrimos que os líderes continuaram a acreditar na visão de um projeto de apoio a evolução em direção a uma estrutura horizontal e de uma mentalidade autogovernança como uma forma essencial de prosperar em meio a condições de negócios no mundo atual.
Como falar: Todo esse quadro de incertezas que acompanham essa transformação faz com que seja essencial a necessidade uma linguagem alinhada com os objetivos e esforços. Em nossa companhia, estamos tentando substituir nossa linguagem hierárquica (de termos como “chefe”, “empregado”…) por termos que suportem essa mentalidade de autogoverno (“colaborador”, “parceiro”, “colega”). Essa atenção com a linguagem engloba novas formas de tratamento em que as “funções” das pessoas não descrevem um certo nível de conhecimento ou de comando, e sim como elas estão ajudando nossa organização a atingir sua missão.
Como medir desempenho: Um dos nossos conselheiros desenvolveu uma nova avaliação de desempenho em que os nossos colegas tinham a opção de escolher entre gerentes e parceiros quem ia medir sua performance. Nós dávamos as diretrizes para essa escolha (devia ser alguém que tivesse liderado uma equipe onde você atuou ou que tivesse conhecimento sobre seu trabalho), mas a decisão final da escolha cabia à pessoa.
Como reconhecer e recompensar pelo desempenho: Jason Fried, coautor de “Rework” (Crown Business, 2010) e cofundador da empresa de softwares 37signals, fala que sua empresa valoriza a “ambição horizontal” sobre a “ambição vertical”. Companhias horizontais empregam quem ama o que faz e quem continuamente luta para se superar dentro de sua paixão. Para viver esses valores, as empresas recompensam aqueles que demonstram um alto desempenho em sua área de interesse e não aqueles com posição de gerência.
Segundo Fried, essas empresas também pagam acima dos patamares de mercado e dão às pessoas total liberdade para tomarem suas próprias decisões sobre os projetos em que estão trabalhando. Mas deixemos claro que essas recompensas não estimulariam o desejo por esse tipo de comportamento se a empresa se a 37signals não complementasse isso com uma mentalidade de autogovernança.
Atingir essa mentalidade que capacita as empresas horizontais ao sucesso requer este tipo de pensamento. Não enquadre as coisas, apenas dê liberdade para que as pessoas possam fazer o seu maior e melhor trabalho.
Dov Seidman é fundandor e CEO da LRN, empresa que ajuda outras organizações a desenvolver uma cultura de ética corporativa e princípios de desempenho. Ele também é autor de “Como: Por que o COMO fazer Algo Significa Tudo…”
“O mundo mudou”, defende o autor, “a popularização da tecnologia da informação tem feito do bom comportamento um fator de extrema importância porque se torna cada vez mais difícil esconder o mau comportamento. Em última análise, a única maneira de desfrutar de uma boa reputação é a ganhá-la vivendo com integridade. Nós não podemos controlar nossas histórias, mas podemos controlar a forma como vivemos nossas vidas.”