Quando líderes de empresas experimentam significantes níveis de sucesso ou períodos de estabilidade, eles tendem a acreditar que estão designados a sucesso contínuo no futuro. Em muitos casos, os gestores se tornam complacentes, confortáveis e medíocres quando, na verdade, deveriam estar desenvolvendo tudo o que fizeram de bom no passado.
Por Robert J. Helbold.
Eles deveriam estar investigando para descobrir novas abordagens, aprimorando seus produtos e serviços e se mantendo ágeis. Infelizmente, as páginas de negócios estão preenchidas com tristes histórias de empresas que já foram bem-sucedidas e que, após alcançar o topo, não conseguiram manter nem sustentar seu sucesso.
Pude observar esse fenômeno diversas vezes. O sucesso é a causa da vulnerabilidade dos negócios. Ele pode destruir a habilidade de uma empresa ou de uma pessoa de entender a necessidade de mudança e também pode acabar com a motivação para atacar criativamente o status quo. Empresas e pessoas se tornam aprisionadas por aquilo que chamo de práticas e pensamentos herdados. A hipótese implícita aqui é de que suas práticas atuais lhe tornaram um vencedor; você está no topo de seu jogo e ninguém pode derrubá-lo. As pessoas se perdem nas abordagens que utilizaram em seus dias de glória e são incapazes de enxergar que não estão desenvolvendo suas melhores práticas, mas simplesmente repetindo antigos sucessos. Não notam que o mundo está mudando em volta deles. Acredito que essa queda do sucesso é um dos problemas mais desgastantes que pessoas e empresas enfrentam.
É importante perceber que pessoas e empresas caem nessa armadilha do sucesso. Isso acontece com empresas e departamentos inteiros, com pequenos grupos dentro de empresas e com pessoas. Todos são suscetíveis aos perigos do sucesso!
O clássico exemplo é o da General Motors (GM), que desfrutou um passado célebre, mas está contaminada por um presente preocupante. Ou considere uma empresa com uma reputação impecável na cozinha e no jardim fronteiro: Rubbermaid. Por dez anos, de 1985 a 1994, a Rubbermaid estava entre as dez melhores na lista da revista Fortune relativa às empresas mais admiradas e, em 1993 e 1994, ela foi classificada como a número um. Essa fabricante de produtos domésticos como lixeiras plásticas e escorredores de louça parecia invencível. Ela estava indo muito bem, calcada em sua aptidão de destacar necessidades domésticas desconhecidas e inovar para satisfazê-las. A empresa produziu resultados financeiros altamente prognosticados e impressivos ano após ano.
Contudo, na metade da década de 1990, problemas sérios surgiram. As práticas herdadas estavam começando a tomar conta, e a Rubbermaid simplesmente passou a seus clientes os seus custos de rápido crescimento e se apoiou em técnicas de produção ultrapassadas. Esse fato resultou em lucros lentos e na decisão de, em 1995, fechar nove fábricas e demitir 9% de sua força de trabalho. Os problemas foram piorando e, no final de 1992, a Rubbermaid foi adquirida pela relativamente desconhecida Newell. Conforme noticiado pela revista Fortune em 1998, “eles se tornaram péssimos quanto à produção e ao marketing”. Um grande cliente varejista complementou: “eles têm sido expedidores ruins. Atrasados, com terríveis taxas de suprimento e produtos que custam muito caro”. No meio de todos esses problemas, em 1995, o CEO (chief executive officer) Wolfgang Schmitt amenizou a situação dizendo: “Nós passamos por um contratempo e voltaremos ao nosso usual caminho de crescimento até o final do ano.”
A Rubbermaid teve uma carreira ótima, mas não conseguiu mantê-la.
Por outro lado, algumas empresas alcançaram sucesso tremendo e não apenas o mantiveram, mas também o expandiram. Veja o caso de Michael Dell. Sua empresa de computadores pessoais foi um sucesso instantâneo quando lançada, em 1984. Ele ignorou todos os louvores e levou sua companhia ao sucesso contínuo por duas décadas, com a Dell sendo globalmente a número um nos negócios de computadores pessoais e, na lista da Fortune, como empresa mais admirada em 2005. Em 2006, os negócios da Dell enfraqueceram de maneira significativa devido à concorrência, mas os 20 anos de crescimento impressionante da empresa continuam sendo uma história de sucesso.
O ponto-chave aqui é que tanto pessoas quanto pequenos grupos ou grandes empresas correm o risco de se tornar vítimas de seu sucesso se seu pensamento se tornar orgulhoso, se ficarem muito confortáveis com suas práticas atuais e se perderem seu senso de urgência.
O sucesso não é um desígnio; não se prolonga. Na verdade, em meus quase 40 anos nos negócios, aprendi que a herança do sucesso com freqüência é uma falha. Sim, vencer e obter grande sucesso é, em geral, o início de uma longa e dolorosa jornada para o desastre. E não sou apenas eu quem faz essa observação. Bill Gates, um dos homens de negócio mais bem-sucedidos de todos os tempos, disse:
“O sucesso é um péssimo professor. Ele seduz pessoas espertas a pensarem que são invencíveis.”
Dieter Zetsche, CEO da Daimler Chrysler e responsável pela recente reviravolta na Chrysler, teve um insight (lampejo) similar quanto aos perigos inerentes à vitória:
“Se você atinge o sucesso, começa a pensar que pode andar sobre as águas.”
Walter Winchell disse, sucintamente:
“Nada regride como o sucesso.”
Peter Drucker provavelmente resumiu da forma mais eloqüente:
“O sucesso sempre torna obsoleto o comportamento que o atingiu. Ele sempre cria novas realidades. Sempre cria, acima de tudo, seus próprios problemas e também outros. Apenas os contos de fada terminam assim: ‘Viveram felizes para sempre.’”
Muitas empresas e pessoas que já se sobressaíram podem confirmar a veracidade dessas observações. Contudo, acredito que não precise ser dessa forma.
Estou escrevendo este livro para ajudar pessoas e empresas a se tornarem bem-sucedidas e a permanecerem bem-sucedidas. Mostrarei que é preciso encarar o seu sucesso atual ou a sua estabilidade como se fossem do passado e constantemente investigar novas e melhores idéias e modos de fazer as coisas. Revelarei aos leitores como colocar seus sucessos antigos em perspectiva para que não precisem contar muito com o que funcionou ontem ou o que está funcionando hoje. É muito fácil ser pego pela alegria do presente e acreditar que encontrou a verdadeira e duradoura fórmula para o sucesso permanente. Bem, posso assegurar que ela não existe.
Como as grandes empresas sobrevivem às 9 armadilhas do sucesso?
Não deixe o sucesso colocar sua empresa no caminho da ruína.
Em Seduzido pelo Sucesso, Robert J. Herbold, o ex-COO (chief operating officer) da Microsoft, mostra como evitar as nove armadilhas do sucesso – as “práticas herdadas” que quase derrubaram grandes empresas como General Motors, Kodak e Sony. Herbold, que passou 26 anos na Procter & Gamble e sobreviveu a cada uma dessas armadilhas, fornece táticas comprovadas para prevenir a arrogância, o gerenciamento excessivo e a negligência enquanto suas realizações estão sendo capitalizadas, sua força está sendo sustentada e sua posição no mercado está sendo mantida.
As nove armadilhas que toda empresa bem-sucedida deve evitar são:
· Negligência: manter um modelo de negócios antigo.
· Orgulho: permitir que seus produtos se tornem obsoletos.
· Tédio: ser fiel a uma marca bem-sucedida que se tornou antiquada e insípida.
· Complexidade: ignorar seus processos de negócios.
· Gerenciamento excessivo: racionalizar sua perda de velocidade e agilidade.
· Mediocridade: permitir que seus melhores funcionários percam o vigor.
· Apatia: envolver-se em uma cultura do conforto.
· Timidez: não enfrentar conflitos e obstrucionistas.
· Confusão: conduzir a comunicação de maneira esquizofrênica.
Sobre o autor:
Robert J. Herbold foi contratado por Bill Gates para ser COO da Microsoft Corporation. Durante os sete anos em que exerceu essa função, de 1994 a 2001, a Microsoft quadruplicou os seus rendimentos e os lucros aumentaram sete vezes. Antes da Microsoft, Herbold passou 26 anos na Procter & Gamble Company, e nos últimos cinco anos exerceu o cargo de vice-presidente sênior de marketing. Atualmente, Herbold é o diretor do Herbold Group, LLC. Ele também é executivo sênior na INSEAD, em Cingapura, um dos membros do Conselho de Ciência e Tecnologia do presidente Bush e diretor de diversos conselhos corporativos.
