Cláudio Queiroz – FEEDBACK: Como conduzi-lo no mundo corporativo?

Temos um histórico que fortalece a crença de que feedback é sinônimo de crítica, dor, algo desagradável, e especialmente de tristeza e desconforto, quando na verdade deveria ser o contrário. As organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas inclusive estimulá-lo entre todos os colaboradores, em especial entre gestores e empre­gados.

Por Cláudio Queiroz

Feedback, na tradução literal, significa realimentação. É uma etapa do processo de comunicação, retorno, nivelamento de percepção. Em síntese, é informar ao outro a percepção sobre alguma ação ou comporta­mento. Erroneamente entendido como conselho, crítica e desabafo.

Considerando-se que esta etapa auxilia no autoconheci­mento, pode-se afirmar que é instrumento poderosíssimo para qualquer pessoa em seu processo de autodesen­volvimento.

Assim sendo, as organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas inclusive estimulá-lo entre todos os colaboradores, em especial entre gestores e empre­gados. Entretanto, esta prática não se traduz de forma recorrente no mundo empresarial.

Quando se pergunta: “qual foi a ultima vez que você recebeu feedback?”, a maioria das pessoas responde que não lembram, ou quando lembram, falam da inabilidade de seu comunicador na sua realização.

Algumas perguntas podem nos guiar no entendimento deste assunto:

→ Por que temos dificuldades com o tema feedback?

Várias são as alternativas que explicam as dificuldades das pessoas em dar e receber feedback, dentre elas destacam-se:

a) O histórico pessoal de cada um com o feedback.

A maioria das pessoas, em sua trajetória existencial, somente foi convidada para receber feedback quando fazia “algo errado”.

Diante das perguntas a seguir:

→ Alguém foi chamado na diretoria da escola para rece­ber parabéns pelo bom desempenho?

→ Quando seu pai ou mãe o (a) chamava para conversar, o que lhe vinha à mente, algo positivo ou negativo?

→ Quando ainda hoje você recebe um e-mail dizendo: o chefe quer falar com você. Quem imagina que seria para receber um elogio?

Temos um histórico que fortalece a crença de que feedback é sinônimo de crítica, dor, algo desagradável, e especialmente de tristeza e desconforto.

b) Desconhecimento da forma adequada de dar feedback.

Por não se achar preparado (emocional e tecnicamente) para dar feedback, uma grande parte das pessoas, especialmente o gestor de equipes, tem procrastinado esta atividade. Não exercitando esta habilidade, ela não é desenvolvida.

c) As emoções no ambiente corporativo.

Especificamente no Brasil, somos um povo muito emo­cional e temos dificuldade para separar as questões. Isto potencializa o medo das reações do outro (mágoa, agres­sividade e rejeição), quando se pensa em dar feedback.

d) Despreparo do receptor sobre como receber feedback:

Em função da questão anterior e do histórico existencial, as pessoas não sabem como se comportar quando rece­bem feedback, e um comportamento comum é partir para uma postura de defesa, ataque ou de vítima.

e) Feedback avaliativo ao invés de descritivo.

É comum dar feedback de forma avaliativa, em forma de julgamento. Por exemplo:

“Você é irresponsável”, ao invés de dizer: “Você não realizou a tarefa X que foi delegada para você e perdemos um grande cliente em decorrência desta ação”.

Um case de inadequação para exemplificar a questão é a de um gestor que disse para seu funcionário: “Você não serve.” E quando perguntado o porquê, o gestor afirmou: “Você sabe, você não serve.”

O feedback adequado descreve o que exatamente al­guém está fazendo de correto ou não. Inclusive quando dizemos “você é fantástico” e não informamos o que es­pecificamente a pessoa está fazendo de correto, tiramos da pessoa a oportunidade de saber que ações ela está desempenhando de forma satisfatória e que explicam o seu sucesso.

f) Feedback focando nos pontos negativos.

É comum escutar histórias de feedback de gestores que afirmam: “Você é bom em tal coisa, mas…”.

Leva-se cinco segundos (tempo disponível) para falar dos pontos positivos, e uma hora para falar a um em­pregado o quanto ele é ruim e que tem muitos pontos negativos.

Na atualidade, carecemos de talentos, portanto é funda­mental ter uma cultura de feedback que sinalize para os empregados quais são seus pontos positivos. Algumas empresas têm optado em mostrar em que os colabora­dores são bons e direcionar atividades que potencializem os talentos de cada um.

Quais as orientações que nos auxiliam na comuni­cação do feedback?

→ Defina com o colaborador itens de acompanhamento sobre as atividades que realiza.

→Deixe claro para o empregado o nível de expectativa so­bre ele e sobre as atividades sob sua responsabilidade.

→Acompanhe as atividades e ações que a pessoa está executando.

→Registre de forma estruturada estas observações. Fatos concretos.

→Dê feedback o mais próximo possível do evento. Não guarde todos os feedbacks para dar no dia X, ou seja, na famosa data da avaliação de desempenho, ou seja, de seis em seis meses. A reunião de avaliação de de­sempenho é um fechamento dos vários feedbacks que foram fornecidos no decorrer do período. Afirmo que se o empregado saiu surpreso da reunião de feedback da avaliação de desempenho, provavelmente ocorreram problemas de comunicação do decorrer do processo.

→ Escolha um local adequado para fornecer este feedback.

→ Comece o feedback com uma pergunta: como você se percebe em relação ao seu desempenho? Esta pergunta lhe proporcionará informações importantíssi­mas e possibilitará confirmar ou não a sua percepção sobre o comportamento do outro, auxiliando-o na transmissão do feedback.

→ Crie um clima descontraído minimizando o desconforto esperado para este momento.

→ Lembre ao colaborador sobre os itens que foram anterior­mente definidos para acompanhamento do desempenho.

→ Apresente os fatos concretos que percebeu sobre o colaborador.

→ Fique atento e tome cuidado com generalizações.

Exemplo – Não diga que “todos os seus relatórios estão incompletos”, diga: “o relatório X não apresenta todas as informações necessárias”.

→ Foque não somente na apresentação dos fatos e comportamentos, mas também no auxílio da definição do plano de desenvolvimento.

→ Converse sobre o porquê do desvio ou do gap (la­cuna).

→ Seja empático, concentre-se nos aspectos profissio­nais e mantenha a autoestima do colaborador.

→ Obtenha concordância a respeito do desempenho atual e do desejável.

→ Deixe claro que você acredita na capacidade do outro de superar os desafios propostos.

→ No desenvolvimento das competências das pessoas, foque seu feedback nos comportamentos de entrega e não nas atitudes.

Dar feedback é um aprendizado, e embora sigamos todas as regras acima citadas sempre nos depararemos com situações inusitadas. Três dicas auxiliam neste momento: bom senso, empatia e respeito. O caminho é não recuar e dar feedback. O Brasil precisa acelerar o processo de desenvolvimento dos empregados/colaboradores e o feedback é uma grande ferramenta.

Esse texto não pretende esgotar a discussão sobre como conduzir feedback de forma adequada. Cito abaixo a fonte bibliográfica e constato que a literatura sobre o assunto poderia ser maior, considerando sua importância.

Cláudio Queiroz é professor de pós-graduação e MBA da FAAP, e autor do livro As Competências das Pessoas. Potencializando seus Talentos. (DVS Editora). A obra aborda as dezesseis principais competências pessoais no ambiente organizacionalfazendo uma sintética descrição da importância delas no mundo corporativo e apresenta o conceito, os conhecimentos, as habilidades, as atitudes, os comportamentos de entrega, a bibliografia básica e os filmes que ilustram a manifestação da competência em questão. A obra disponibiliza também um roteiro para o autodiagnóstico e a construção de um plano individual de desenvolvimento e ainda uma relação de músicas e obras de arte que podem funcionar como fontes de inspiração para o crescimento.