A entrevista é a técnica mais freqüentemente usada para avaliar pessoas. No entanto, a maioria delas é ineficaz, na melhor das hipóteses. Pesquisas indicam que em uma entrevista comum — cujo objetivo, na verdade, é obter informações sobre o candidato —, o entrevistador tende a dominar a maior parte da conversa.
Entrevistas ineficazes
Isso tende a ocorrer quando o entrevistador tenta vender a organização e o cargo ao candidato. Porém, obviamente, isso é o mesmo que colocar o carro à frente dos bois. Nessa etapa, a meta é reunir informações suficientes sobre o candidato para calcular se ele é capaz de desempenhar seu novo cargo promissoramente. Mais tarde, quando tiver certeza de que tem à sua frente o candidato correto, você pode começar a tentar vender o cargo.
Normalmente, as entrevistas comuns são bem desestruturadas. Não costuma haver uma pesquisa com respeito às competências a serem avaliadas e as perguntas a serem levantadas. Por esse motivo, sua validade é diminuta — em torno de 0,3 —, o que significa que menos de 10% da variação no desempenho no novo cargo pode ser explicada por essa avaliação. Entretanto, como explicarei a seguir, adotar a estrutura adequada pode mais do que duplicar a validade da entrevista correta, tornando-a a melhor técnica de avaliação, especialmente para cargos complexos de alto nível hierárquico.
Da experiência às competências
Como observei nos capítulos precedentes, em geral é impossível fazer avaliações corretas única e exclusivamente avaliando a experiência, pois é muito difícil encontrar cargos semelhantes com relação a metas, desafios, recursos e circunstâncias.
Os comportamentos passados são o melhor princípio para prever o comportamento futuro. Portanto, se conseguíssemos encontrar um indivíduo que tivesse obtido o nível de desempenho por nós desejado em um cargo idêntico àquele que estamos avaliando, nosso problema seria um tanto quanto simples. Porém, isso não é tão fácil assim. Afora isso, existe a pressuposição de que esse candidato perfeito estaria motivado a se desenraizar tão-somente para se ocupar das mesmas coisas e começar tudo novamente em algum outro lugar qualquer. E se todos seguissem esse mesmo caminho, ninguém seria promovido a cargos mais altos ou distintos.
Desse modo, no mundo de carne-e-osso, nossa primeira providência é confirmar o que estamos procurando e elaborar uma lista de competências-chave essenciais ao novo cargo. Em seguida, precisamos avaliar o desempenho apresentado pelos candidatos em diferentes funções. Precisamos examinar as competências demonstradas nessas diferentes circunstâncias, confirmar a adequação dessas competências àquelas necessárias ao novo cargo e prever o desempenho com base nessa adequação de competências.
A avaliação de desempenho com base nas competências normalmente é tratada com negligência. Algumas vezes, o problema surge quando o avaliador utiliza uma abordagem simplista e sem imaginação, valendo-se de competências genéricas que não foram avaliadas ou não seriam pertinentes ao cargo específico. Outras vezes, o avaliador trabalha às pressas as competências do candidato. Contudo, quando o avaliador correto realiza um trabalho correto, a previsão do desempenho futuro pode alcançar o mais alto nível de validade de toda e qualquer técnica de seleção.
Em 1998, David McClelland publicou um artigo (concluído por seu colega após sua morte) demonstrando o valor de uma abordagem por competências para a previsão de desempenho e retenção. Adotando a postura de determinar as competências que diferenciam o desempenho excepcional do desempenho típico em cargos específicos, identificou as competências responsáveis pelo desempenho excepcional em um tipo específico de cargo, dentre as quais se incluíam (nesse caso): inclinação para o êxito pessoal, pensamento analítico, pensamento conceitual, apoio ao desenvolvimento de outras pessoas, flexibilidade, impacto e influência, interesse por buscar informações, iniciativa, compreensão interpessoal, consciência/percepção organizacional, autoconfiança e liderança de equipes.
Essa abordagem não apenas diferenciou os funcionários típicos e excepcionais, mas também previu quem teria subseqüentemente um desempenho melhor em uma empresa, tendo por base (1) as bonificações recebidas e (2) a inexistência de rotatividade.
Outro estudo interessante (de Richard Boyatzis) centrou-se nos líderes de uma empresa de consultoria multinacional. Boyatzis mostrou que a frequência com que esses líderes demonstram uma variedade de competências prevê com precisão o desempenho financeiro nos sete trimestres subseqüentes à avaliação de competências. Ele tentou identificar não apenas as competências essenciais ao desempenho excepcional, mas também o grau de competência suficiente para obtê-lo.
Observe que esse estudo centrou-se nos líderes de uma empresa de consultoria, onde, por pressuposto, o conhecimento técnico e a inteligência tradicional seriam o segredo do sucesso. Na verdade, as competências cognitivas não foram adequadas para explicar grande parte da diferença, embora, novamente, o impacto das competências derivadas da inteligência emocional tenha sido colossal. Por exemplo, Boyatzis indicou um conjunto de competências a que ele chamou de “grupo de auto-regulação”, como a predisposição do líder para assumir uma postura arriscada e seu autocontrole, adaptabilidade, escrúpulo e valores.
Valendo-se da teoria da complexidade, Boyatzis incluiu também uma análise do “ponto de virada” (ou ponto de ruptura ou desequilíbrio). O nível de receita por cliente dos líderes que estavam abaixo do ponto de virada com relação à auto-regulação era de novecentos mil dólares, ao passo que a receita média por cliente daqueles que estavam abaixo do ponto de virada era de aproximadamente três milhões de dólares.
Mas as coisas não pararam por aí. Os líderes acima do ponto de virada com relação à auto-regulação também apresentavam uma margem bruta por cliente de 62%, comparativamente a 42%, apenas, daqueles que se encontravam abaixo do ponto de virada. Se juntarmos as receitas e as margens, os líderes com as competências corretas eram 500% tão lucrativos quanto aqueles que ficaram abaixo do ponto de virada.
Esse é um extraordinário exemplo de que “menos é mais”. Se identificarmos as competências que prevêem o desempenho excepcional em um cargo e nos concentrarmos apenas nelas, nossas avaliações serão melhores e nossas decisões sobre pessoas serão mais eficazes. E nosso trabalho nesse processo será menor.
Em suma, pesquisas confirmam que identificar competências pertinentes ao cargo e avaliá-las por meio de entrevistas competentes é uma forma extremamente válida e eficaz de prever o desempenho excepcional.
Entrevistas eficazes
Existem dois tipos básicos de entrevista: a desestruturada e a estruturada. Na entrevista desestruturada, segue-se um processo em que diferentes perguntas, normalmente não programadas, podem ser levantadas para diferentes candidatos. Em contraposição, a entrevista estruturada decorre de uma análise complexa das competências pertinentes a serem avaliadas, bem como de uma reflexão cuidadosa sobre as perguntas a serem levantadas. Visto que as pesquisas demonstram que as entrevistas adequadamente estruturadas podem ser a melhor ferramenta de avaliação, em especial para cargos complexos e de alto nível, vou me ocupar delas.
Duas são as abordagens à entrevista estruturada. A primeira compreende perguntas “comportamentais”, isto é, perguntas cujo objetivo é compreender como o candidato agiu em uma situação real, o que pode mostrar se ele tem as competências certas exigidas pelo novo cargo. A segunda compreende perguntas “situacionais”. Ou seja, aos candidatos são colocadas perguntas sobre as medidas que tomariam em várias situações hipotéticas relacionadas à função. Embora ambas tenham méritos próprios, prefiro a abordagem comportamental.
Ambas exigem uma significativa preparação, e isso compreende um plano detalhado para cada encontro com os candidatos, especificando cada competência a ser investigada e também as perguntas com as quais se pretende avaliar cada competência.
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Já com uma bagagem de duas décadas de experiência na área de contratação e desenvolvimento de pessoas competentes, Claudio Fernández-Aráoz apresenta neste livro diretrizes simples, mas iluminadas, que abrangem toda a gama de problemas inerentes à contratação, promoção e delegação de importantes responsabilidades aos grandes empreendedores.
Claudio Fernández-Aráoz é sócio e membro do comitê executivo da Egon Zehnder International, firma global líder na busca de executivos, onde atua há mais de vinte anos realizando projetos para importantes organizações do mundo inteiro. Com MBA pela Stanford e experiência prévia na McKinsey & Company, Fernández-Aráoz já publicou vários artigos de sucesso em algumas das melhores publicações de negócios, como a Harvard Business Review e MIT Sloan Management Review.
