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As nove armadilhas do sucesso!

Robert J. Herbold, DVS, DVS Editora, Sucesso, Carreira, EmpresasRobert J. Herbold, ex-COO (chief operations officer, isto é, executivo principal de operações) da Microsoft, no seu livro Seduzido pelo Sucesso (DVS Editora – São Paulo – 2008), mostra como evitar as nove armadilhas do sucesso, ou seja, as “práticas herdadas” que já derrubaram muitas grandes empresas e estão hoje abalando organizações poderosas como General Motors, Kodak e Sony.

Por Robert J. Herbold.

ARMADILHA #1: NEGLIGÊNCIA

Inicialmente, deve-se ressaltar que por modelo de negó­cios deve-se entender “o que” uma empresa desenvolve e “como” faz isso. Para tanto, é preciso considerar questões como o setor em que a empresa vai competir e as abor­dagens que serão utilizadas para executar os processos necessários para competir nesse setor. Deve-se, pois, ter respostas para questões do tipo:

Vamos fabricar um certo componente ou contratar terceiros para fazê-lo?
Como vamos comercializar nossos produtos ou ser­viços?
Vamos avançar por meio do canal do varejo?
Como devemos organizar nossas forças de venda?
Quais segmentos do setor vamos desconsiderar e em quais queremos competir?
Qual é a estrutura do nosso staff de apoio?
Quais partes da organização vamos terceirizar?
Quais são as nossas abordagens para administrar a distribuição e o estoque de produtos?
Quais são os custos-limite dos vários setores da orga­nização, tais como os de tecnologia da informação (TI) e recursos humanos (RH)?
Nosso modelo é satisfatório quanto ao lucro bruto e o líquido e aos demais números?

Bem, todas essas questões e outras não são tão bem respondidas quando a negligência começa a predomi­nar. Negligência é, por exemplo, manter-se um modelo de negócio antigo. Isso costuma acontecer quando pessoas e organizações experimentam a euforia da vitória, mas raramente essas mesmas pessoas talentosas – geralmente os executivos principais das empresas – e organizações admiradas olham para trás, para rever todos os elementos de seu modelo de negócios e se perguntar se estão se aprimorando ou não. Uma das coisas mais importantes que uma empresa (ou uma pessoa) pode fazer é desen­volver uma mentalidade que admita que tudo pode ser melhorado, sempre.

Um exemplo concreto de problemas recentes é o da Sony com sua área de consumo de eletrônicos, que constitui uma boa lição de como o sucesso no passado pode fazer com que uma empresa se torne lenta para resolver suas vulnerabilidades atuais.

De fato, uma das coisas mais difíceis é manter o foco no desenvolvimento das partes do negócio que estão cami­nhando bem. A tendência, em geral, é não mexer naquilo que está funcionando. Na verdade, o que deve ser feito é aumentar mais ainda o impacto das partes que estão funcionando bem, mas não negligenciá-las no sentido de adicionar rapidamente novas habilidades, relacionadas ao mesmo tipo de negócio.

Uma das formas para fugir da negligência é modernizar constantemente o que está funcionando bem, mas mo­vendo-se sempre em novas direções, satisfazendo assim um grande conjunto de novos clientes.

Aí vale, inclusive, usar o “plágio criativo”, isto é, deve-se também pesquisar o que está funcionando bem para os concorrentes e como isso pode ser aplicado para os seus produtos/serviços.

Um exemplo típico é o do carro híbrido. A Honda foi a primeira a entrar no mercado com o automóvel elétrico, e ele não foi um grande sucesso. O carro até possuía uma boa aceleração, o que surpreendeu os clientes, e era bas­tante confortável, mas era muito limitado pela vida útil da bateria, um aspecto negativo do ponto de vista do consu­midor. Na verdade, não era possível dirigir o automóvel por mais do que 200 ou 240 km, antes que fosse novamente recarregado.

A Toyota tirou vantagem de todo esse aprendizado e plagiou criativamente a Honda, com o seu processo de desenvolvimento do Prius. Ela sabia que o projeto deveria incorporar uma forma bem conveniente para o recarre­gamento da bateria, sem provocar grande inconveniente ao proprietário do automóvel. Sabia também que, se não conseguisse resolver esta questão, o projeto estaria aca­bado. A abordagem híbrida que a empresa desenvolveu subseqüentemente, e manteve até o final do projeto, representa a influência do aprendizado.

Durante todo processo, houve muitos céticos que viam os carros elétricos como um imenso fracasso, devido à experiência da Honda. Isso não impediu a Toyota de ca­minhar, continuar investigando o problema e apresentar uma nova forma de resolvê-lo. Pesquisar e reaplicar o que funciona, como fez a Toyota durante o desenvolvimento de seu carro híbrido, é a indicação da capacidade de em­presas que sabem manter o seu sucesso, como é agora o caso do Prius.

Infelizmente, o que se constata com freqüência é que quando uma empresa se torna bem-sucedida, seu modelo de negócios, com o tempo, deixa de ser melhor que o dos seus concorrentes, apenas equiparando-se ao deles ou até ficando pior. Em seguida, o modelo se torna obsoleto e inferior, e a empresa nem sequer percebe isso. Que negligência!

Quando as pessoas da empresa se dão conta, parecem não ter vontade de modificar essa situação e se transformam em negligentes inertes.

ARMADILHA #2: ORGULHO

Ótimos produtos (serviços) têm tudo a ver com habilidades diferentes e singulares que são constantemente atualizadas e mantidas modernas. Infelizmente, há diversos exemplos de produtos (serviços) muito bem-sucedidos que foram deixados de lado e acabaram sendo levados pela mediocri­dade, pois seus administradores ficaram “congelados” nas práticas que acreditavam ser o segredo do seu sucesso.

O orgulho referente às vitórias do passado os impediu de se manterem atualizados em relação às demandas do mercado. Ao manterem tudo inalterado, práticas e pensa­mentos herdados normalmente conduzem ao declínio do produto (serviço).

Um exemplo interessante é o da Chrysler, nos Estados Unidos da América (EUA). Ela, em geral, acaba fazendo o que as empresas automobilísticas devem fazer, isto é: produzir alguns veículos espetaculares, pelos quais os clientes ficam de queixo caído, como foi o caso do sedan Chrysler 300 e do motor Hemi.

Nos últimos 20 anos, porém, a Chrysler está em uma montanha-russa. Sempre que prova o sucesso, a empresa parece acreditar que será bem-sucedida dali em diante e, então, acaba coordenando suas práticas de produção de maneira errada, contratando muitas pessoas e suspen­dendo a inovação.

Esta é uma situação clássica de práticas herdadas que prevalecem cada vez que algum nível razoável de sucesso ou estabilidade é atingido. A lição a ser aprendida deste his­tórico da Chrysler é cristalina. Clientes são fascinados por produtos novos e singulares, mas as organizações tendem a perder a direção correta e não continuam desenvolvendo essas inovações quando alcançam o sucesso.

Dessa maneira, nenhum gestor, particularmente aqueles que ocupam postos na alta administração, deve esquecer: pode-se ter muito orgulho de um produto ou serviço seu atualmente, mas deve-se também ter a certeza de que ele logo se tornará inferior ao da concorrência.

Portanto, cada administrador deve desenvolver novas estratégias constantemente, para lançar novos produtos/ serviços e superar os competidores. Nunca deixará de ser necessário a feitura do “trabalho pesado”, como estudar o comportamento do consumidor, analisar as diferentes abordagens de venda, verificar as últimas tecnologias para criar melhores produtos (serviços) e saber tudo o que é exigido para se manter no mercado.

Seja, pois, sempre humilde e não se “envenene” com o orgulho de que as coisas agora estão muito bem… Não permita que o orgulho relativo ao sucesso do passado atravanque o seu caminho. É necessário procurar constan­temente por novas tecnologias e importantes mudanças estruturais no mercado que sejam significativos pontos de inflexão.

ARMADILHA #3: TÉDIO

O tédio fica em evidência quando a empresa se mantém fiel a uma marca bem-sucedida que, entretanto, se tornou antiquada e não mais atraente.

O mundo dos negócios está repleto de exemplos de mar­cas que já foram empolgantes e se tornaram insípidas e obsoletas. Isso normalmente ocorre porque menos atenção é dada à marca quando ela alcança o sucesso. Os direto­res dessas marcas, e por extensão dos seus produtos/serviços, passam a acreditar que encontraram a fórmula mágica e, por isso, podem relaxar e apenas ficar colhendo continuamente os benefícios…

Essa mentalidade, no entanto, conduz à falta de estímulo para a inovação de produtos/serviços, à divulgação de pro­pagandas sem criatividade e a vendas frustrantes. Quando as pessoas passam a acreditar que o seu sucesso será dura­douro, freqüentemente começam a diminuir seus esforços, em vista de uma série interminável de “distrações”.

Um bom antiexemplo de tédio é o de Jeff Bleustein, na Harley-Davidson. Em 1985, essa empresa passava por uma grande dificuldade. Suas motocicletas eram de baixa qualidade e isso era de conhecimento público. O proble­ma mais grave era, na realidade, o constante vazamento de óleo. Dez anos antes, os negócios estavam em queda vertiginosa e, em meados da década de 1980, a empresa chegou muito perto da falência.

Durante esse declínio, Jeff Bleustein felizmente ingressou na empresa como vice-presidente de engenharia e, final­mente, resolveu os problemas de qualidade. Ele é geralmen­te caracterizado como “o homem que pôs fim aos crônicos vazamentos de óleo”. Mas deveria ser chamado de “o ousado” ou “o corajoso”, pois, a partir de então, conseguiu transformar totalmente a história da Harley-Davidson, que se tornou um incrível sucesso por causa de sua marca e acabou se transformando na motocicleta cult.

A construção da marca também é uma história fantástica, pois abrangeu muitos ângulos, entretanto, o elemento cen­tral em todas as peças de marketing produzidas estava na inconfundível “atitude Harley” de individualismo, liberdade e rebeldia.

Portanto, alcançar a distinção e a singularidade de uma marca e conseguir mantê-la nova e contemporânea é uma tarefa árdua, pois uma vez que uma marca atinge o sucesso, a tendência é acomodar-se e desfrutar o sucesso, permi­tindo assim que ela se torne insípida e comum.

Conseguir que uma marca seja bem-sucedida pode condu­zir os gestores facilmente à armadilha de acreditar que eles já desvendaram a fórmula para comercializar o produto/serviço e que, assim, a sua tarefa está concluída… Aí eles pensam que podem relaxar e só ficar colhendo os frutos do seu trabalho. A ociosidade geralmente é muito prejudicial. O tédio pode ser mortal! Não esqueça disso!

ARMADILHA #4: COMPLEXIDADE

Jamais se pode ignorar os processos de negócios de uma organização, à medida que eles se tornam incômo­dos e complexos. À medida que as organizações bem-sucedidas cres­cem, geralmente caem na armadilha de contratar mais pessoas, o que as torna mais complicadas.

Então elas se reorganizam em peque­nos grupos para conseguir um grau maior de responsabilidades, mais isso geralmente leva à fragmentação improdutiva de processos que deve­riam ser seguidos por toda a empresa. Esses pequenos grupos argumentam que estão trabalhando bem e, por isso, precisam administrar seu próprio negócio.

Em pouco tempo, eles percebem que são diferentes do restante da empresa e precisam do seu próprio sistema de informações, sua própria equipe e práticas específicas de recursos humanos. Então, se empenham para se desvincular de quaisquer atividades corporativas de fabricação e desenvolvem seu particular processo de fornecimento de produtos (serviços), a logística e suas próprias instalações fabris.

Naturalmente, quando um segmento da organização está tentando operar sozinho, ele precisa ter sua própria equipe e processos financeiros que mostrem as diferenças daquela parte da empresa. Assim, as coisas se fragmentam em feudos e cada um deles trabalha constantemente para se manter o mais independente possível, pois isso faz parte da natureza humana.

Esse tipo de fragmentação dificulta a introdução de mudanças nos processos fundamentais. Dessa maneira, fica muito difícil o estabelecimento de regras para toda a empresa, e a implementação de uma nova abordagem em uma área como finanças ou recursos humanos se torna muito complicada, já que os diversos “fragmentos” estão conduzindo suas atividades de modo independente.

O oposto da complexidade é a simplicidade. Um ingre­diente fundamental para operar com simplicidade e, por conseqüência, de forma eficaz, é a habilidade para lidar com a realidade. Ao se buscar simplicidade e eficácia, precisa-se atribuir responsabilidades claras e não sobrepostas para os seus funcionários, e deve-se utilizar o mínimo possível os grandes comitês ou forças-tarefas.

Infelizmente, o sucesso leva à seguinte crença: a empresa está indo bem, então é necessário recompensar os pro­fissionais mais talentosos que querem desenvolver mais ainda os seus próprios processos. Com isso, contratam-se mais funcionários para ajudá-los. Infelizmente, todos esses custos extras, com freqüência, conduzem a processos complexos e a uma grande fragmentação no desenvolvi­mento do trabalho.

O que uma organização não pode esquecer nunca é que a simplicidade significa eficácia, e complexidade comumente leva ao declínio.

ARMADILHA #5: GERENCIAMENTO EXCESSIVO

É obrigação prioritária dos gerentes racionalizar ao má­ximo a perda de velocidade e agilidade para tomarem as decisões adequadas, particularmente aquelas exigidas pelo mercado. A armadilha do gerenciamento excessivo está conectada à fragmentação e à tomada de decisão em consenso, o que leva à falta de agilidade, acabando por ser prejudicial para atender os clientes, ou então para sair na frente no direcionamento de uma estratégia para lançar um novo produto/serviço.

Um exemplo típico de demora para a tomada de ações adequadas é o da Kodak. A Kodak foi uma das empresas líderes dos EUA na década de 1980 e começo da década de 1990. Ela obteve resultados financeiros impressionantes, foi a líder global em filmes e processamento fotográfico e obteve prêmios, além da presença constante na lista da revista Fortune como uma das dez melhores empresas dos EUA.

Infelizmente, em 1997, os negócios da Kodak iam muito mal. Os lucros operacionais caíram consideravelmente, pois ela estava perdendo uma parcela significativa do mercado para a Fuji, em uma árdua disputa quanto ao preço dos filmes, e seus custos estavam elevados, porque a Kodak tinha a tradição de não demitir funcionários.

George Fisher, que foi CEO (chief executive officer, ou executivo principal) por quatro anos, finalmente teve de encarar os fatos e empreender mudanças drásticas na Kodak. No final de 1997, ele anunciou a demissão de 20 mil funcionários, o que gerou um grande impacto na empresa.

Enquanto os analistas de mercado de curto prazo estavam preocupados com o setor de filmes, os de longo prazo estavam “abalados” com a falta de foco que a Kodak tinha em relação à fotografia digital. Embora estivesse investindo bastante dinheiro em pesquisa e desenvolvimento (P&D) no setor digital, estava perdendo mercado para as empresas japonesas.

A atividade central da Kodak estava sob ataque, e ela não enfrentava o fato como devia. Embora o excesso de custos em sua estrutura estivesse arruinando seu setor de filmes, a fotografia digital – tecnologia que no final das contas seria sua atividade central – não estava recebendo a atenção devida, pois estava perdida nas discussões da sua crise comercial. Foi por isso que Linda Grant escreveu na revista Fortune: “Fisher demorou demais para agir!”

Para fugir da armadilha do gerenciamento excessivo, que acaba levando a perda de rapidez e agilidade na organiza­ção, os “ingredientes” fundamentais são: liderança – ter pessoas certas nos cargos certos –; manter sempre o foco e nomear profissionais talentosos para tratar dos assuntos difíceis e sair do caminho deles.

ARMADILHA #6: MEDIOCRIDADE

De forma bem elementar, mediocridade significa tolerar o fraco desempenho e permitir que seus melhores funcio­nários percam a motivação e o vigor.

Diversas empresas bem-sucedidas caem na armadilha de relaxar quanto ao gerenciamento de pessoal. Isso é muito perigoso, já que as pessoas são o seu patrimônio mais importante. Essas empresas tratam bem todos os seus funcionários, porém tratam todos eles da mesma forma. Embora muitas empresas tenham orgulho dessa abordagem, o problema é que os superstars (as “estrelas”, ou profissionais supertalentosos) não recebem a atenção especial devida, e as performances fracas não são con­frontadas (ou até punidas…).

Normalmente, o sistema de avaliação de desempenho existente acaba se atrofiando, chegando ao ponto de ser praticamente inoperante. A organização passa da merito­cracia para um estágio em que se tenta criar um espírito de equipe centrado em um passado bem-sucedido. E isso significa cair na armadilha da mediocridade.

Uma empresa que esteja ansiosa para assumir o próximo desafio, mesmo que ela esteja obtendo um enorme su­cesso, precisa criar sempre uma atmosfera que evidencie claramente que ela está em busca do próximo nível de excelência.

Uma boa atitude para não cair na armadilha da mediocrida­de é trazer novos talentos para a empresa. Os profissionais talentosos podem até ser de outras áreas. Um novo talento é especialmente eficaz quando as práticas de negócios se tornam rotineiras e quando a organização está sendo ultrapassada pela concorrência.

O que ninguém pode esquecer é que a armadilha da me­diocridade é essencialmente oriunda do fraco desempenho e da subtilização de seus melhores funcionários, sendo extremamente perigosa, desde que uma empresa queira continuar no patamar de bem-sucedida.

ARMADILHA #7: APATIA

A apatia (ou letargia) ocorre quando uma organização se envolve com uma cultura de conforto, confiança e muita informalidade.

Quando as empresas atingem o sucesso, freqüentemente caem na armadilha do fomento de uma cultura de apo­sentadoria precoce, cujas características são, em geral: lentidão, decisões com base em consensos, ambigüidade e falta de comportamento agressivo.

A cultura de uma empresa apática tem quatro caracterís­ticas nefastas:

1ª) Sempre adiciona projetos e nunca elimina um. Este tipo de comportamento surge para fazer parecer que a empresa é bem-sucedida e que as organizações de sucesso desenvolvem muitos projetos.

2ª) Contrata excessivamente. O pensamento freqüente é: se somos bem-sucedidos, é óbvio que precisamos de mais pessoas, para que possamos realizar ainda melhor o nosso trabalho no futuro.

3ª) Falta competitividade intensa. Quando surge a concorrência com produtos singulares e líderes, a mentalidade da empresa é, com freqüência: os nossos produtos são bons e os consumidores sabem que eles são os melhores, vamos apenas diminuir nossos preços ou lançar uma promoção, e este incômodo temporário desaparecerá.

4ª) Teme a mudança. Quando as organizações ficam complexas, as suas tarefas ficam difíceis de serem executadas, a burocracia se generaliza e o medo na empresa em relação à mudança aumenta, até chegar ao ponto de provocar uma paralisia organizacional. É vital, pois, lutar contra a apatia, porque ela conduz à cultura da aposentadoria precoce e impede que se mantenha vigor e motivação para a implementação de novo projetos.

A apatia gera também uma cultura presunçosa e de com­preensão limitada, que faz com que os funcionários de empresa superestimem a condição da mesma, achando que ela será sempre vitoriosa e bem-sucedida, quando na realidade está ficando para trás.

Talvez um exemplo aproximado seja aquele das culturas vigentes atualmente na Toyota e na General Motors (GM). A GM parece exalar orgulho e estar mantendo uma atitude de “somos o supra-sumo do setor”, enquanto a Toyota tem uma postura mais humilde, cujo foco é o aprimoramento constante.

Em outras palavras, a GM está um tanto quanto apática ou, no mínimo letárgica, em relação ao crescimento dos seus competidores; no início de 2008, pela primeira vez na história, foi superada pela Toyota em número de veículos fabricados…

ARMADILHA #8: TIMIDEZ

A timidez tem tudo a ver com a atitude de não enfren­tar corretamente os conflitos, acabar no tempo certo com as rivalidades e saber lidar adequadamente com os opositores.

As organizações comumente tendem a se fragmentar em feudos. Os executivos da empresa, então, acabam caindo na armadilha da timidez e ignoram as típicas brigas internas pelo poder, nos vários setores. Alguns gerentes de setores permanecem indiferentes e lutam contra qualquer tentativa de iniciar mudanças significativas que possam descontinuar seu conforto básico.

Combater as lutas internas e os funcionários não coope­rativos demanda uma liderança forte, com gerentes de áreas focados em plano específico para o progresso da organização. Os líderes precisam ter um forte compromisso com esse plano e devem estar dispostos a reorganizar o seu grupo para alcançar o desenvolvimento. Eles não podem ser tímidos nem ficar com receio. Em vez disso, precisam ter a coragem de mudar – na realidade demitir – as pessoas que não estão dispostas a se alinhar com os propósitos da empresa.

ARMADILHA #9: CONFUSÃO

Há muita confusão numa organização quando a comunica­ção interna (e externa) é feita de maneira esquizofrênica. São muitos os líderes de organizações bem-sucedidas que caem na armadilha da comunicação esquizofrênica.

Assim, eles descrevem uma direção num dia, mas no dia seguinte já mudaram de opinião a respeito dela. Ou então, dizem algo a que as suas ações não correspondem. Isso ocorre porque eles não pensaram de maneira adequada sobre a situação. Por que deve­riam? Eles são os executivos de empresas bem-sucedidas.

O comportamento típico nesse patamar é não tomar conhecimento de quaisquer problemas sérios ou oportu­nidades maiores, mas, em vez disso, felicitar-se e apontar os destaques do seu próprio trabalho.

Quando os problemas começam a aparecer, os líderes de organizações anteriormente bem-sucedidas são, com freqüência, lentos para iniciar um diálogo sobre questões importantes. Eles se valem de casualidades e têm reações informais, quando deveriam tratar dos problemas de ma­neira direta.

A falha de um líder em não reconhecer dificuldades e a falta de clareza de direção, ficam imediatamente óbvias para os grupos, e debates sobre os assuntos e sobre o que deve ser feito começam a ocorrer desde os cargos mais baixos. Além disso, feudos internos prosperam nesse ambiente, pois a confusão tira o foco do fato de que esses grupos estão fazendo o que querem.

O pior é que esses problemas de comunicação acontecem em todos os níveis da organização. O problema pode ser um gerente de primeiro nível (um supervisor) que coordena uma equipe e confunde constantemente seus subor­dinados sobre a forma de fazer as suas tarefas. Pode também ser um vice-presidente de divisão que não tem uma mensagem clara para os funcionários de sua organização, embora os problemas estejam aumentando, um concorrente esteja prosperando ou uma oportunidade esteja sendo mal gerenciada.

Robert J. Herbold, na última parte do seu livro – a décima –, diz: “A lição-chave que se deve tirar do meu livro é que não importa qual é a história da empre­sa; uma vez alcançado um certo nível de su­cesso, isso fomenta uma cultura de falta de urgência, satisfação, orgulho excessivo, atitude protecionista com relação à forma como as coisas foram feitas no passado.

O sucesso encoraja também uma mentalidade de direito adquirido, assumindo que, uma vez que se agiu correta­mente no passado, também se estará sempre correto no futuro. A parte simples do negócio é que, assim que algum grau de sucesso é atingido, a notícia se espalha.

Os concorrentes o observam, famintos e ansiosos. Eles fazem planos agressivos para ultrapassá-lo, o que signi­fica que você está em uma corrida disputada, mas essas tendências humanas o fazem ignorar tudo isso, sentar-se e aproveitar o conforto da chegada.

Se você tirar outras lições do livro, será fantástico, mas espero que não esqueça nunca as seguintes duas reco­mendações:

1ª Recomendação vital: Quando você for um vencedor, seja tão dinâmico como quando você estava para trás. Lembre-se sempre do elevado senso de urgência que havia quando a concorrência estava na sua frente e você teve a brilhante idéia de acreditar que poderia colocá-la na fren­te. Em qualquer organização, o mesmo nível de urgência precisa existir para sempre.

2ª Recomendação vital: Desenvolva uma cultura que questione constantemente todas as suas práticas, sempre. Você precisa se tornar um eterno estudante das áreas de sua responsabilidade e das áreas em sua volta e deve procurar constantemente por novas e melhores formas de fazer as coisas, enquanto continua a executar a função de sua responsabilidade com excelência.

Seguir ao pé de letra essas duas recomenda­ções significa que você possui um aguçado foco na questão final: você nunca estará a salvo das nove arma­dilhas, mas procurará não cair nelas…”

Há muita confusão numa organização quando a comunicação interna é feita de maneira esquizofrênica

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