Por: Gustavo Chierighini, publisher da Plataforma Brasil Editorial e membro dos conselhos editoriais da DVS Editora e da Revista Criática.
Meus caros, sabemos muito bem que o momento não é dos mais entusiasmantes, e de que muitas vezes as complicações cotidianas são tão extensas que parar para pensar em um sofisticado planejamento estratégico pode soar algo excêntrico demais. Contudo ouso discordar deste pensamento comum, defendendo que a embora seja sempre uma ferramenta importante de gestão, operar a partir de um bom planejamento em tempos de crise pode trazer arco extenso de vantagens.
Em resumo não se trata de sofisticação desnecessária e muito menos de frescura corporativa, mas de uma necessidade objetiva tanto para quem não quer se perder em meio ao vendaval, como para quem não pode deixar de explorar oportunidades únicas de crescimento, muitas geradas justamente por conta de épocas tumultuadas.
Neste contexto, existem bons manuais, boa literatura especializada e excelentes pensadores, mas de nada adianta se não houver disciplina e energia executória para fazer surgir na vida real e nos números financeiros/ operacionais aquilo que se planejou.
Então, para trocar em miúdos, destaco abaixo algumas dicas básicas que abordam desde a fase de concepção do documento até a execução. Vamos lá:
01. Estabeleça conquistando o engajamento daquilo que denomino como o “núcleo duro” do empreendimento (sócios e colaboradores fieis), os aspectos daquilo que a empresa deseja ser em um horizonte longo (algo em torno de 3 anos). Alguns manuais chamam isso de “visão”. Por favor, aplique o nome que quiser;
02. Deixe claro a cadeia de objetivos a serem conquistados para cada um desses aspectos, em um conceito onde um conjunto de pequenos objetivos atingidos, resultam no atingimento de um objetivo maior. Isso precisa estar explicitado de forma clara, cristalina e quantificável;
03. Estabeleça um conjunto de ações para que a cadeia de objetivos se transforme em realidade palpável. Aqui é hora de entrar no detalhe do detalhe. Em seguida estabeleça responsabilidades entre os executores, e cronogramas negociados entre a o “núcleo duro” e os demais colaboradores. (Para quem se espanta na diferenciação entre a direção “núcleo duro” e o restante, deixo claro que não estou preocupado em ser politicamente correto.);
04. A distribuição de responsabilidades de execução do conjunto de ações e seu cronograma precisa respeitar uma lógica realista e ser fruto de negociação. Caso contrário a gravidade ou importância de seu cumprimento perde força, a partir da compreensão comum de que justamente por ser rigoroso em excesso, logo não deve ser cobrado ou “levado tão a sério”. É importante a nítida percepção de que não cumprir a tarefa no prazo estabelecido/ combinado é sim algo grave.
05. Estabeleça um sistema de recompensas, que garanta prêmio não para quem cumpre o combinado (isso é obrigação), mas para quem consegue superar essa realidade;
06. Estabeleça um conjunto de rotinas de acompanhamento e monitoria, a partir de métricas claras e descomplicadas.
07. Opere com simplicidade, clareza e objetividade.
Boa sorte, e até o próximo.
