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Por que não podemos “motivar” o engajamento

técnicas de motivação de funcionários

Engajamento de funcionários é uma forma de trabalhar, não um objetivo.

por Dov Seidman

Os CEOs (Chief executive officers) estão preocupados com o engajamento dos funcionários – e com razão. Equipes de gerência sênior estão investindo muito tempo, esforço e dinheiro para melhorar os níveis de engajamento da força de trabalho. E isto não deve acontecer – pelo menos não até que eles realmente entendam o que fazer para aproveitar a energia total da força de trabalho envolvida.

Apesar do esforço significativo para melhorar o engajamento dos funcionários, ele continua muito abaixo de média histórica entre os trabalhadores dos EUA. Isso desencadeou uma onda de orientações valiosas sobre como transformar os trabalhadores desligados em funcionários engajados.

Infelizmente, a maioria das iniciativas de melhoria deste ponto continua a tratar o engajamento dos funcionários como um objetivo final. Envolvimento dos funcionários é uma condição – se manifesta através da inspiração de um empregado que se traduzirá numa outra forma dele trabalhar quando ele está profundamente ligado a uma missão, finalidade e valores.



O que mascara o engajamento

Nós não podemos “motivar” o engajamento (ou inovação, o crescimento, ou a sucessão desses fatores), em vez disso, devemos inspirar o tipo de resultados que pretendemos, através do enraizamento de um conjunto de valores, tendo nas mãos uma ideia digna de dedicação e compromisso, de ligação em torno de um propósito significativo e compartilhado, e alinhado em torno de um conjunto comum, profundo e sustentável de valores humanos, sociais e ambientais.

Por quê? Porque o “engajamento sustentável” dos funcionários gera ideias, inovação, criatividade, processos e outros resultados que a longo prazo geram vantagens competitivas, e também colaboram com os outros, de modo que alcancemos um progresso compartilhado.

Como você acha que se saem as empresas que medem o desenvolvimento deste tipo de cultura com base em livros de regras ou outros instrumentos do tipo? Como tenho escrito antes, e de acordo com uma nova pesquisa, elas não vão muito bem. Salários e benefícios figuram apenas como um dos quatro principais fatores de insatisfação no trabalho, de acordo com um estudo recente realizado pela Conference Board.

E um estudo de 2008, feito pela University of Duke Fuqua School of Business, examinou a relação entre o desempenho financeiro e capacidade de liderança sênior. Líderes inspiradores e ética foram mais fortemente associados com forte desempenho financeiro. O estudo identifica comportamentos específicos que exemplificam uma liderança inspiradora: “envolver os funcionários na visão da empresa”, “inspirar empregados para aumentar as suas metas” e “promover um ambiente no qual os funcionários tenham um senso de responsabilidade para toda a organização, sua missão e circunscrições. “


Uma alternativa valiosa e baseada em valores

Esta é a nova fronteira, onde as empresas trabalham de forma sistêmica para assegurar o alinhamento do seu propósito e a missão de suas estratégias de negócio e visão, e, em seguida, disseminar essa inspiração através de valores fundamentais sobre os comportamentos de liderança específica. Somente quando observados os comportamentos de liderança são identificados, comunicados, medidos, controlados, gerenciados e integrados nos processos de negócio e sistemas de gestão de talentos, uma organização pode evoluir em sua jornada cultural.

Através do nosso trabalho com algumas das organizações maiores e mais progressistas do mundo, ajudando-as a construir culturas sustentáveis inspiradas e fundidas em valores sustentáveis, nós sabemos por experiência própria que muitos líderes de negócios estão começando a entender a necessidade de iniciar essa jornada. Em uma empresa de grande porte e global com a qual estabelecemos parceria, descobrimos que 70% dos empregados concordaram que uma forte missão e propósito dirigem a organização. No entanto, também descobrimos que a missão da empresa e finalidade acabaram desconectadas das decisões cotidianas e dos comportamentos:

Vimos que 50% dos mesmos empregados indicaram que a realização pessoal e o sucesso foi um fator mais importante para o seu comportamento do que o propósito e os valores da organização, e
60% acham que o apoiar um colega que agiu de acordo com os valores e propósitos da empresa, mas em conflito com a política da mesma, resultaria na desaprovação da sua gestão ou em uma possível punição pela organização.

Munida deste estudo e de outros conhecimentos relacionados, essa empresa da Fortune 100 e seus líderes estão agora trabalhando para conectar seus funcionários à missão e propósito compartilhado, através de valores, e não por meio de regras, de modo que ela se manifesta através de vários comportamentos que eles querem, por exemplo, um maior engajamento e mais inovação. Esta capacidade de harmonizar os valores e políticas de uma empresa é uma peça importante na garantia do sistema operacional de uma companhia humana e está funcionando para o benefício das organizações – e é algo sobre o que eu espero poder escrever mais, em uma coluna futura.

Como líderes, todos nós devemos reconhecer que existe trabalho a ser feito no sentido de incentivar um comportamento que mude o foco de governar para o desenvolvimento de líderes que inspirem o princípio do desempenho. Nós ainda precisamos de regras, mas elas já não são suficientes em uma época em que o sucesso organizacional, a longo prazo, depende de superar a competição através do comportamento.

Para melhorar a participação dos funcionários não é preciso que executivos vistam a capa de “super-herói da motivação” e trabalhem para melhorar o engajamento dos funcionários. Em vez disso, o processo começa com uma simples pergunta sobre a força de trabalho, uma consulta sobre a qual a resposta os líderes devem agir: Os nossos funcionários estão inspirados?

* Este artigo e foi escrito para e publicado na Bloomberg BusinessWeek.

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