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O processo de Inovação

shutterstock_61356388Não há nenhum caminho previsível para uma inovação promissora

Por Judy Estrin

“Metade das grandes inovações no mundo foi resultado de grandes lampejos (insights), a outra metade ocorreu por acidente, mas nenhuma delas de forma programada”, afirma Roger McNamee, um investidor já de longa data do setor tecnológico. Porém, existe um processo por trás do caos: identificar uma necessidade e um conjunto de questões investigativas; experimentar e testar novas ideias; e avaliar se é possível prosseguir ou se é necessário retroceder para gerar mais ideias e perguntas ou identificar necessidades.

O processo de inovação é impulsionado pela necessidade de compreender como algo funciona ou por que não funciona; de gerar receitas, reduzir custos ou aumentar a produtividade; de solucionar um problema de um cliente; ou de manter o bem-estar da população e salvar vidas. “Se bem executado, esse processo de identificação e caracterização de necessidades torna-se o DNA da invenção”, diz Paul Yock, professor de bioengenharia na Stanford. No mundo dos negócios, o truque é identificar as necessidades de seus clientes em potencial antes deles. “No momento em que seus clientes lhe dizem que desejam algo, já é tarde demais”, esclarece Carol Bartz, presidente executiva e ex-diretora executiva da Autodesk.

Ao criar produtos de software baratos e eficientes como o Quicken, QuickBooks e TurboTax, a Intuit revolucionou o método de pagamento de contas e impostos, de gerenciamento contábil e de processamento de folha de pagamento para indivíduos e pequenas empresas. A princípio, tudo indicava que a empresa não corria o risco de errar. Contudo, quando a Intuit lançou oito novos produtos, que fracassaram entre 1994 e 1999, o fundador da empresa, Scott Cook, decidiu desvendar o motivo. Ao analisar essas iniciativas malsucedidas, ficou surpreso ao constatar que tanto os casos de insucesso quanto de sucesso em geral compreendiam os mesmos funcionários, tecnologias, marcas, canais de distribuição e segmentos de clientes. “A diferença era que os produtos bem-sucedidos estavam direcionados a um problema importante do cliente que até aquele momento ninguém mais havia proposto uma solução. Ninguém havia tentado solucionar o problema porque ninguém o havia enxergado. Mas de repente conseguimos. Com isso, fomos obrigados a mudar de mentalidade, pois precisávamos enxergar um paradigma diferente daquele em que nós e outras pessoas havíamos acreditado até então”, explica ele.

Até mesmo as organizações não comerciais podem pensar em seu público como “clientes” com  necessidades  que  precisam  ser  satisfeitas.  Para uma  instituição acadêmica, o cliente é a sociedade em geral — as pessoas e as empresas que alavancam financeiramente o ensino e a pesquisa da instituição e admitem seus alunos. Os órgãos governamentais devem ter clara consciência das necessidades variáveis dos cidadãos de suas cidades, pois mudanças demográficas, econômicas ou nas relações exteriores afetam a segurança nacional, a educação, o sistema de saúde e as políticas empresariais. Os órgãos de financiamento podem aprender a alocar melhor seu capital se enxergarem seus beneficiários como clientes, percebendo o modo mais adequado de possibilitar que eles realizem suas pesquisas, aprimorem seu conhecimento, criem empresas ou vivam produtiva e independentemente.

Judy Estrin, Portal Exame, DVS, DVS Editora, Blog do EditorAté mesmo as organizações não comerciais podem pensar em seu público como “clientes” com necessidades que  precisam  ser  satisfeitas.  Para uma  instituição acadêmica, o cliente é a sociedade em geral — as pessoas e as empresas que alavancam financeiramente o ensino e a pesquisa da instituição e admitem seus alunos. Os órgãos governamentais devem ter clara consciência das necessidades variáveis dos cidadãos de suas cidades, pois mudanças demográficas, econômicas ou nas relações exteriores afetam a segurança nacional, a educação, o sistema de saúde e as políticas empresariais. Os órgãos de financiamento podem aprender a alocar melhor seu capital se enxergarem seus beneficiários como clientes, percebendo o modo mais adequado de possibilitar que eles realizem suas pesquisas, aprimorem seu conhecimento, criem empresas ou vivam produtiva e independentemente.

Por trás de toda necessidade, existe um conjunto de perguntas que devem ser investigadas: Haveria uma forma mais adequada de fazer isso? E se…? Como isso funciona? Por que isso não funciona? Qual é a necessidade real do cliente? Que aspecto terá esse problema daqui a dez anos?

Aprender a formular as perguntas certas não é fácil. O conjunto de respostas que obtemos ao pedirmos ao cliente que indique as características ou os recursos que ele deseja em um determinado produto com certeza é menor do que quando lhe perguntamos quais problemas ele está tentando solucionar. Ir mais fundo, a fim de compreender as necessidades e limitações específicas de uma determinada aplicação, também possibilita que os inovadores antevejam as necessidades que os clientes, por si sós, não articulam, e isso pode levar a uma inovação muito mais significativa. Além disso, podemos formular perguntas para delimitarmos favoravelmente um projeto. Há momentos em que precisamos nos concentrar em um problema específico; há outros em que queremos alargar o foco da pesquisa.

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