Enfrentar a complexidade é um desafio para grandes corporações. Veja como algumas delas fizeram
por Edson Porto e Álvaro Opperman, da Revista Quem
Grandes corporações são por natureza complexas. E essa complexidade tem aumentando – fruto da globalização, das novas tecnologias, de consolidações e da diversificação de portfólios. Para as companhias, o resultado tem sido um aumento na opacidade corporativa, muitas vezes com impacto negativo na governança e na performance financeira. No mundo acadêmico e das consultorias, esse processo está gerando uma obsessão por métodos e receitas que ajudem a simplificar o labirinto empresarial.
Esse é o alvo de Simplesmente eficaz: como vencer a complexidade de sua organização e fazer as coisas acontecerem (livro que será lançando agora em julho pela DVS Editora), do consultor Ron Ashkenas. Ele acompanhou in loco o processo de simplificação na ConAgra, gigante alimentícia americana, e também na francesa Schneider Electric e na alemã Global Life.
Na empresa americana, a simplificação por muito tempo não foi um objetivo prioritário. Como consequência, a companhia evoluiu no sentido da descentralização e da criação de muitas estruturas duplicadas. As múltiplas unidades da ConAgra – que cresceu por meio de aquisições – haviam se habituado a gozar de grande autonomia, com diversos departamentos de compras e de distribuição num único setor comercial. Essas áreas muitas vezes não se comunicavam nem aproveitavam ganhos de escala.
Para tornar a estrutura mais simples, a solução inicial foi centralizar os diversos negócios do grupo de modo racional. As marcas foram agrupadas em quatro grandes portfólios: lanches, laticínios, congelados e outros alimentos. O segundo passo foi a revisão periódica do portfólio. Quando o CEO Gary Rodkin assumiu, em 2005, as marcas foram divididas em três categorias: as “em crescimento”, prioritárias; as “estáveis”, que podiam ser mantidas; e as “passíveis de se desfazer”, entre as quais a Armour, vendida naquele ano.
O terceiro passo consistiu na racionalização de processos. Na ConAgra, os relatórios de vendas não podiam ser tabulados num único documento, tantas eram as medidas utilizadas. Até mesmo o setor de ingredientes era complexo: comprava 12 tipos de cenoura. Enfim, o quarto passo foi o da mudança de hábitos na gestão. O CEO Rodkin deu o exemplo. Pediu ao seu time direto que fizesse uma lista do que ele poderia fazer para tornar seu estilo de liderança mais simples. O que ouviu o surpreendeu. Segundo seus subordinados, ele tinha o mau hábito de não especificar a pessoa que deveria liderar iniciativas que envolviam mais de um setor da empresa. Preferia que as áreas envolvidas discutissem seus papéis. A falta de definição complicava o processo. A ideia de questionar os subordinados sobre a forma de simplificar a gestão foi replicada na cadeia de comando.
Com um crescimento também baseado em aquisições – foram 80 nas últimas duas décadas – e 100 mil funcionários, a Schneider Electric tornou a simplificação constante um imperativo. Entre as metas da alta direção está a consolidação – sempre que possível – de unidades nacionais e regionais, a padronização de processos e a simplificação na identificação de produtos e serviços. Uma das principais lições que Ashkenas tira desse exemplo é que a estratégia de simplificação bem-sucedida tem de ser encarada dessa forma, como parte das funções constantes dos gestores, e não como uma virtude genérica a ser perseguida.
Na Global Life, a simplificação foi usada para transformar a relação com o cliente. Durante uma convenção, foi lançado um desafio: em cinco minutos, os gerentes tinham de preencher o formulário mais simples da empresa. Nenhum conseguiu. Com esta anedota em punho, a direção lançou um programa de simplificação da burocracia. As vendas de novas apólices cresceram 7%, número expressivo para um mercado maduro. A companhia também passou a ser vista com menos desconfiança. “Quando você cria um questionário redundante, a mensagem passada ao cliente é: nós não confiamos em você”, diz Ashkenas. Lições de simplicidade.
Ron Ashkenas – Consultor e palestrante de fama internacional, Ashkenas expôs pela primeira vez as ideias que deram origem a seu livro em um artigo de 2007. Desde então, ele se tornou um advogado da simplificação da gestão em empresas
