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As quatro fontes de complexidade em organizações


Você também pode criar vantagem competitiva; basta incluir a simplicidade na sua maneira de fazer negócios, seja você o CEO, o gerente de uma pequena equipe ou um colaborador individual. Mas, para começar a desenvolver uma estratégia de simplificação, você precisa compreender as quatro tipos de complexidade existentes em organizações :

Por Ron Askhenas


1º) Mitose estrutural

2º) Proliferação de produtos e serviços

3º) Evolução de processos

4º) Comportamento gerencial

 

Mitose estrutural

Sob diversos aspectos, as organizações são como organismos vivos.2 As unidades crescem, se dividem e se modificam, em um processo notadamente semelhante à mitose, a divisão das células em um organismo vivo. Uma estrutura organizacional nunca é estática; os gerentes estão constantemente fazendo ajustes – adicionando ou retirando níveis hierárquicos, modificando linhas de relatórios, reorganizando, consolidando. Essas mudanças podem ser pequenas e sutis, como ocorre quando alguém é promovido e não substituído. Mas elas também podem ser explosivas, como ocorre quando há a fusão de duas organizações e faz-se necessário consolidar e reformar uma gama de setores com poucos pontos em comum.

Sempre que a estrutura organizacional muda, os padrões de comunicação mudam, o ritmo é quebrado, o poder e a influência se esvaecem e as pessoas ficam ansiosas para saber o destino do seu status, da sua segurança e de seu bem-estar em geral. Esse é um dos principais tipos de complexidade e que dá margem a muitas discussões.

 

Proliferação de produtos e serviços

As empresas naturalmente desejam ampliar o portfólio de produtos e serviços para ficar à frente da concorrência e agradar seus clientes. Mas cada produto ou serviço novo demanda um trabalho adicional do pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D), da produção, de vendas e de todos os envolvidos. Até mesmo algo simples como mudar o rótulo de um produto exige a participação do marketing, análise jurídica, projeto gráfico, modificações de manufatura, acompanhamento da contabilidade, espaço em depósito, explicações para o departamento de vendas e assim por diante. E, quando o rótulo ou produto antigo permanece no mercado, suas variações proliferam, o que exige manutenção em determinado nível. É por isso que produtos e serviços, embora representem a força vital de uma empresa, são um dos principais geradores de complexidade.

 

Evolução de processos

Todas as tarefas em uma organização incluem processos, que são etapas para a realização de trabalhos, muitas das quais envolvendo diferentes níveis, departamentos e unidades (setores). E quanto melhor os envolvidos compreenderem esses processos e concordarem com as etapas e sua sequência e ritmo, mais rápidos e eficazes serão os fluxos de trabalho na organização. Toda vez que alguém implementa uma ideia sobre como fazer algo de maneira diferente, contudo, o fluxo de processos muda. Mesmo quando (como costuma ocorrer) essas novas ideias visem melhorar e agilizar o trabalho, é provável que elas afetem outras pessoas na cadeia de trabalho.

Sem um alinhamento cuidadoso e o acordo geral, melhorias aparentes podem produzir um resultado inesperado. Seja qual for o grau de disciplina empregado, novos processos estão em constante evolução em uma organização – e isso gera complexidade.

 

Comportamento gerencial

Se já não bastasse a mitose estrutural, a proliferação de produtos e a evolução de processos, as escolhas e ações individuais também agregam complexidade. Gerentes dão as instruções diárias às pessoas em uma organização, reforçando os fluxos de processos básicos, anulando-os ou modificando-os conforme as novas condições, ou transmitindo novas instruções quando existem processos ausentes, indefinidos ou ambíguos. Quando o trabalho é rotineiro e repetitivo, os gerentes raramente precisam se desviar dos padrões. Eles e seu pessoal sabem o que fazer, até mesmo quando alguém se depara com um problema. Isso simplifica tudo para gerentes e empregados.

Mas em ambientes dinâmicos, quando os comportamentos e as decisões são mais fluidos, os gerentes têm espaço significativo para gerar mais trabalho e, portanto, para tornar as coisas mais complexas. Eles podem designar pessoas para fazer pesquisas, coletar dados, transmitir informações, ajudar outras equipes, resolver problemas e até mesmo desenvolver mudanças em processos padrão. Quando os gerentes são cautelosos em suas instruções, a complexidade agregada pode ser relativamente pequena. Por exemplo, se um gerente colocar parâmetros específicos em torno de uma nova atribuição de equipe, esclarecer a meta, estabelecer um prazo e ajustar a carga de trabalho regular de membros da equipe, o nível de complexidade praticamente não mudará. Entretanto, se a atribuição for confusa, o prazo for indefinido e não houver a dispensa de outras tarefas, os integrantes da equipe precisarão lidar por conta própria com a situação e da melhor forma possível. Eles estruturarão seu trabalho às pressas, quase sempre sem se preocupar em consultar os outros na cadeia de processos. Dessa forma, algumas tarefas poderão ficar totalmente esquecidas. As pessoas em torno da equipe precisam encontrar formas eficazes de lidar com as mudanças e falhas. Como isso não é seguido, elas acabam gerando ainda mais complexidade para todos.

Infelizmente, muitos gerentes, sem querer, tornam o trabalho mais complexo, desconsiderando as consequências e o impacto de suas instruções.

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