Integrar um novo diretor no ambiente de trabalho é desafiador e envolve riscos. Porém, se o candidato contratado for o certo, um processo bem planejado, fundamentado na colaboração eficaz entre o diretor e a organização, pode não apenas ajudar a minimizar esses riscos, mas também acelerar o processo de integração e posicionar o novo executivo para que acentue ainda mais seu desempenho.
Por Claudio Fernández-Aráoz.
Os novos contratados precisam tomar conhecimento dos fatores envolvidos na nova função. Se vierem de fora, precisam entender a nova cultura corporativa em que estão ingressando (quase nunca uma missão fácil!). Precisam desenvolver ou rever relacionamentos com pessoas fundamentais.
Eles são observados de perto o tempo todo. A confiança (ou a falta dela) que têm em seu próprio taco ao fazerem seus primeiros movimentos cria percepções indeléveis sobre seu potencial de produzir os resultados esperados. O júri está reunido e o veredicto será anunciado.
A despeito dessa situação, a maioria das empresas oferece muito pouco apoio, se é que oferece, aos candidatos recém-contratados. Estudos conduzidos pelo Centro de Liderança Criativa demonstraram que menos de um terço dos executivos recém-contratados conta com algum tipo de integração ou desenvolvimento em seu novo cargo, ao passo que menos de um em quatro recebe apoio de seus superiores.
Pelo fato de os riscos da integração aumentarem exponencialmente no caso dos altos cargos (em virtude de sua complexidade, evidência e importância), neste capítulo me concentrarei na integração de candidatos no alto escalão. Todavia, tanto a análise quanto as prescrições que apresento também se aplicam a cargos em níveis hierárquicos inferiores, o que me leva a encorajar os leitores a refletir a respeito das possíveis implicações da integração em um âmbito mais abrangente.
Integrar uma pessoa em um novo cargo é sempre um desafio. Entretanto, por uma série de motivos, é particularmente atemorizador para os candidatos contratados fora da organização. Primeiro, como discutimos antes, as pessoas externas em geral são contratadas para missões desafiadoras e arriscadas, como mudanças radicais, novos empreendimentos e importantes iniciativas de mudança. Os externos normalmente não sabem como as coisas são feitas na nova empresa e não têm nenhuma rede social para orientá-los rapidamente. Além disso, embora em vários casos os candidatos internos sejam promovidos tendo-se em mente o objetivo de que eles se desenvolvam, em geral se espera que os candidatos externos já comecem botando para quebrar. Os externos não são tão conhecidos e, portanto, a organização contratante normalmente está menos consciente dos pontos fracos específicos do novo candidato que devem ser compensados.
Além de todos esses desafios, os indivíduos contratados fora normalmente enfrentam um grau bem mais alto de resistência organizacional do que os internos. Em primeiro lugar, tem-se a frustração dos candidatos internos que aspiravam ao cargo e não conseguiram seu intento. Depois, conquanto a maioria das pessoas promovidas inicie sua nova função tendo na retaguarda o princípio da confiança mútua, desenvolvida ao longo de anos de trabalho com os colegas, pode-se dizer que as pessoas externas comecem sem praticamente nenhum alicerce — apenas algumas horas de entrevista e talvez algumas atividades de RP internas favoráveis. Para complicar ainda mais as coisas, os candidatos externos com freqüência são recrutados com planos de remuneração mais altos (cujos detalhes costumam se disseminar no ambiente de trabalho a uma velocidade espantosa), e isso, também, cria ciúme e ressentimento.
Grandes Decisões Sobre Pessoas
O livro é uma abrangente fonte de referência concebida para os gestores que desejam aprimorar sua competência pessoal em contratação e promoção de pessoas e a todos aqueles que tenham algum interesse por essa área.
Já com uma bagagem de duas décadas de experiência na área de contratação e desenvolvimento de pessoas competentes, Claudio Fernández-Aráoz apresenta neste livro diretrizes simples, mas iluminadas, que abrangem toda a gama de problemas inerentes à contratação, promoção e delegação de importantes responsabilidades aos grandes empreendedores.
Claudio Fernández-Aráoz é sócio e membro do comitê executivo da Egon Zehnder International, firma global líder na busca de executivos, onde atua há mais de vinte anos realizando projetos para importantes organizações do mundo inteiro. Com MBA pela Stanford e experiência prévia na McKinsey & Company, Fernández-Aráoz já publicou vários artigos de sucesso em algumas das melhores publicações de negócios, como a Harvard Business Review e MIT Sloan Management Review.
